Мы разные, но мы — одно целое

Чтобы преуспеть в глобальной экономике, все больше компаний открывают подразделения по всему миру и снимают сливки на рынке труда. Глобальные компании умело пользуются национальной разнородностью своего персонала, объединяя в одно целое представителей разных культур, с разным профессиональным опытом, с разными представлениями о стратегических и организационных проблемах.

Но руководителям интернациональных коллективов приходится туго. Создать жизнеспособную команду трудно даже из соотечественников — и даже когда все находятся в одном офисе. А уж если приходится работать с людьми из разных стран, если у них разная профессиональная подготовка и находятся они за тридевять земель друг от друга, — тем более: обмен информацией разлаживается, все чаще происходят недоразумения, сотрудничество уступает место взаимному недоверию.

Как предупредить такой сценарий — это я изучаю более 15 лет. Я провел десятки исследований, обсудил с множеством руководителей недоразумения, которые то и дело возникали в их трудовых коллективах и порой дорого ­обходились их компаниям. Но я знаю и команды, создавшие замечательные — и высоко оцененные потребителями — инновации, на которых компании заработали миллионы долларов.

Глобальные коллективы двух типов — работающие и не работающие — различаются близостью между людьми, то есть степенью их эмоциональной связи друг с другом. Если все работают рядом, дистанция между сотрудниками коротка и они общаются тесно. Даже если у них разная профессиональная квалификация, они будут взаимодействовать официально и неофициально, согласовывать свою работу и выстраивать доверительные отношения. У них формируется одинаковое представление о приемлемом поведении, возникает ощущение, что они находятся среди «своих», близких по духу, а это — залог продуктивной работы команды. Если же сотрудники компании работают в разных городах или странах, то им труднее общаться и кооперироваться друг с другом, они разобщены и не могут полноценно взаимодействовать. Значит, первая управленческая задача руководителя глобальной компании — сокращать разобщенность людей.

Чтобы упростить эту задачу, я разработал и протестировал систему измерения разобщенности и ее сокращения. Факторами разоб­щенности в коллективе могут быть — вместе или по отдельности — структура, рабочие процессы, язык, культурная идентичность и технологии (по-английски она называется SPLIT, по первым буквам пяти элементов: Structure, Process, Language, Identity и Technology). Ниже я объясняю, почему все они могут спровоцировать проблемы в коллективе и как эти проблемы устранять — или вообще не допускать их ­возникновения.

Структура и значимость

Структурные факторы, препятствующие сплоченности людей в глобальных компаниях, — это местоположение и количество офисов, а также численность персонала в каждом из них.

Главная проблема тут — разные представления о значимости тех или иных подразделений. Если, скажем, львиная доля сотрудников работает в Германии и всего два-три человека — в США или Южной Африке, то может сложиться впечатление, будто немецкий офис — главный, а остальные — второстепенные. Это плохо для общей атмосферы в компании. Те, кто в большинстве, недолюбливают тех, кто в меньшинстве, подозревая их в стремлении жить за счет большинства. Меньшинству же начинает казаться, что большинство лишает их права голоса и отводит им роль статистов.

Ситуация усугубляется, если глава организации работает в самом многочисленном офисе или в расположенном ближе всего к штаб-квартире: сотрудники этого же офиса часто игнорируют потребности и вклад коллег из других мест. Так бывает, даже если все работают в одной стране. Допустим, пять сотрудников из Пекина «дружат против» двух коллег из Шанхая.

Если в глобальной компании появляются «главные» и «второстепенные» офисы, коллектив разбивается на «своих» и «чужих». Так было в глобальном подразделении маркетинга транснациональной фармацевтической компании со штаб-квартирой в США. Группа, отвечавшая за стратегию для обеих Америк, и ее руководитель работали в штаб-квартире в Бостоне. Несколько сотрудников лондонского офиса и единственный специалист в Москве занимались европейскими рынками, еще три человека, курсировавшие между Сингапуром и Токио, — рынками Азии. То, как каждая группа видела свое положение в компании, описано во врезке «Сколько людей, столько мнений».

Чтобы коллектив работал как единое целое, руководитель должен довести до сведения каждого три ключевых момента.

Кто мы. Команда — это одно целое, даже если она состоит из разных «элементов». Хорошо, если в организации понимают и принимают эти отличия и руководитель умеет объединять людей. Тарика, 33-летнего сотрудника глобальной фирмы, назначили на руководящую должность. Он возглавил подразделение, в котором работало 68 человек — уроженцы 27 стран, говорившие на 18 языках, в возрасте от 22 лет до 61 года. До того, как Тарик возглавил подразделение, оно работало все хуже и хуже, и людям там было плохо. Коллектив разделился на группы — по странам и языку. Чтобы объединить людей, Тарик придумал девиз «Мы разные, но мы — одно целое», дал сотрудникам возможность рассказывать о своей культуре и стал жестко пресекать бестактность по отношению к «иным».

Что мы делаем. Важно напоминать коллективу, что у него общая цель, и направлять его энергию на решение задач, стоящих перед всем подразделением или организацией. Руководитель должен регулярно отмечать, как каждый сотрудник реализует общую стратегию и укреп­ляет позиции компании на рынке. К примеру, на еженедельной телеконференции глава глобальной команды мог бы оценивать работу коллектива с точки зрения общих целей компании, объяснять, на чем сосредоточиться коллективу, чтобы обогнать конкурентов.

Быть на связи. С сотрудниками, работающими далеко от руководителя, надо общаться почаще. Пусть это будет короткий звонок или электронное письмо — даже так можно показать им, что о них помнят и их ценят. Один менеджер из Далласа после слияния компаний возглавил коллектив из Индии. Он приглашал подчиненных участвовать в подготовке важных решений, обсуждал с ними текущие проекты и благодарил за работу. Он сам звонил им и предоставлял выходные по случаю их дней рождения. Коллектив оценил его внимание и стал более сплоченным.

Процессы и эмпатия

Понятно, что эмпатия способствует общению. Если коллеги встречаются в неформальной обстановке, они лучше понимают друг друга, а значит, им проще работать вместе. Но сотрудники офисов, находящихся в разных странах, редко видятся «живьем», и на такое взаимопонимание рассчитывать не приходится. Значит, руководители глобальных коллективов должны, проводя виртуальные совещания, учитывать несколько моментов.

Обратная связь. Иногда сотрудники глобальных компаний своими привычками или правилами невольно дезориентируют других. Жюли, химик-технолог, и ее сотрудники в Марселе проверяли почту и отвечали на письма раз в день, утром, чтобы потом уже не отвлекаться. Им и в голову не приходило, что из-за этого в переписке с американскими коллегами случаются сбои и недовольство американской стороны растет. Французы осознали это только после того, как Жюли побывала в калифорнийском офисе фирмы. Конечно, выяснять такие вещи можно не только при личных визитах. Сотрудники разных офисов могут общаться по телефону, в письмах, на видеоконференциях. Главное — понимать, как вас воспринимают со стороны.

Неструктурированное время. Вспомните последнее «очное» совещание. Что происходило за несколько минут до его ­начала? ­Говорили ли о погоде, о детях, о новом ­ресторане? Такое стихийное общение выполняет важную роль: это своего рода разминка, пролог к обязательным деловым контактам. Даже если люди рассеяны по всему миру, возможность поболтать о том о сем помогает налаживать доверительные отношения. Поэтому, когда вы планируете телеконференцию, отведите минут пять на разговоры ни о чем. На совещаниях, особенно первых, говорите неформально о работе и не только, чтобы члены команды получше познакомились с коллегами, находящимися далеко. Помогайте людям рассказывать о своих трудностях, даже если это не связано впрямую с темой совещания.

Время на споры. Хорошо, если люди спорят о работе. Руководители должны поощрять такие дискуссии — и конечно, гасить накал страстей. Если вы призываете подчиненных поучаствовать в мозговом штурме, у них не будет ощущения, что они обязаны встать на ту или иную сторону в споре. Наоборот, они решат, что вы просите их подробно рассмотреть обсуждаемый вопрос и изложить свои идеи. Тон в дискуссии задает руководитель; подбирайтесь к сути, задавая наводящие вопросы. Просите каждого высказать свои соображения и начинайте с тех, кто ниже по должности или недавно работает в команде, чтобы их не смущали комментарии коллег. Такое обсуждение — не пустая трата времени, хотя так может показаться на первых порах, оно поможет вам принять более правильное решение и получить более широкую поддержку. Программист из Стамбула на совещаниях всегда молчал, чтобы не провоцировать конфликтов, хотя у него большие сомнения вызывало то, как коллеги написали свою часть программы. Ему было что возразить, но руководитель группы не терпел споров, а разработчик не хотел навредить себе. Через месяц проектная группа столкнулась с проблемами, которые он предвидел.