Это не компании глобализируются, а люди

Энди Молински, автор находящейся сейчас в печати книги «Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures Without Losing Yourself in the Process», призывает нас обратить внимание на то, как во всем мире люди ­выполняют свою работу. И, отталкиваясь от­ своих многолетних полевых исследований, опыта преподавания и консультирования, он советует делать ее разными способами, ­чтобы не ломать себя, но и не пренебрегать новыми культурными нормами, а осваивать их. Он ­рассказывает редактору HBR о трудностях и радостях погружения в чужую культуру.

HBR: Вы изучаете, как благодаря «микро­процессам» люди постигают новую культуру. Почему вас это заинтересовало?

Молински: Сначала это был скорее личный интерес. После университета я работал в Париже, в маленькой консалтинговой фирме. Я видел, как люди, съехавшиеся в Париж со всего мира, пытаются вжиться в новую культуру, вести себя «как принято», оправдывали свои промахи тем, что они иностранцы, и в целом как-то приспосабливались. Свои наблюдения я записывал в дневник, а потом защитил диплом по этой теме и по психологии.

Пока я учился в магистратуре, я в свободное от учебы время занимался коучингом — консультировал иностранных специалистов. Они обычно чувствовали себя не в своей тарелке, ведь трудно вести себя по-новому, если буквально все в тебе противится этому. И проблема эта скорее психологическая, а не когнитивная. Но я быстро понял, что научная литература — и даже кросс-культурный коучинг — подчеркивает прежде всего различия: в Германии люди делают так, а в Китае — эдак. Различия и правда есть, но теоретические знания не помогут вам стать «своим». Осваивать новый стиль поведения надо в реальной жизни: выступать на совещаниях, оценивать работу коллег или подчиненных. Поэтому я всегда совмещал теорию с практикой и основное внимание уделял тому, как человек впитывает новые нормы, причем не в стерильных условиях, а в самых что ни на есть естественных.

Сейчас много говорят о том, как компании глобализируются, но ведь это не компании глобализируются, а люди. Это люди заключают контракты, проводят совещания, налаживают отношения. И им нужна помощь, навигация в джунглях бизнеса.

Вы поняли — и у вас почти готова методика, — как знание об особенностях культуры претворить в уместное для этой культуры поведение. Расскажите нам об этом.

В целом, мой подход предполагает три этапа. Во-первых, надо вне привычной культуры понять новые правила игры, а это всегда тяжелое испытание для иностранца. Главное — не увязнуть в абстрактных материях. Начинать надо с осознания сути культурных норм и их отличия от «родных» по шести параметрам: это прямота, энтузиазм, соблюдение условностей, напористость, саморек­лама и раскрепощенность. Такая конкретизация помогает снять скованность и тревожность, которую люди обычно ощущают в новой обстановке.

Во-вторых, по каждому параметру выявляете «зону приемлемого». В большинстве культур есть некий диапазон приемлемого поведения. И если американцы более энергичны и восторженны, чем немцы, это вовсе не значит, что немец, работающий в Штатах, на вопрос начальника: «Как дела?» должен отвечать: «Супер!». Простого «спасибо, хорошо» достаточно.

Надо понять, как именно вам удобнее всего вести себя в конкретной ситуации. При мысли, что надо откровеннее критиковать других, вам становится тошно или вам это кажется странным и неудобным? На этот вопрос все отвечают по-разному. И дело тут не только в привычной человеку культуре, но и в нем самом. Возможно, то, что считается приемлемым, совсем неприемлемо для вас. В этом суть. Если вы попробуете вести себя чуть иначе, станете ли вы больше соответствовать нормам? Может быть, нужно освоить разные стили, посмотреть, какой устроит вас? Меняйте самонастройки, ищите то, что вам хорошо удается. И уже потом развивайте память физических действий. Практикуйтесь — доведите новые манеры до автоматизма.

Этот средний этап, когда человек должен научиться правильно вести себя в конкретной ситуации, наверное, самый трудный.

Иногда достаточно мелочи. Вот вам пример. Русская женщина, сотрудница американской консалтинговой фирмы, с ужасом думала о том, что ей придется сражаться за мес­то в хорошем проекте, а для этого — пиарить себя. (В России ее просто-напросто назначили бы.) Но одно волшебное слово — «помочь» — изменило все. Она сказала руководителю проекта: «Думаю, я могла бы вам помочь, потому что…» — и рассказала о своем опыте, который очень бы пригодился проектной группе. Она себя прорекламировала, но так, что ей самой при этом не было неприятно.

Иногда надо пойти людям навстречу, учесть их культурные установки. Вот пример. Начальник-американец стал советоваться с подчиненными-индийцами и привлекать их к выработке решений, чтобы они стали самостоятельнее. А те заключили, что у него то ли своих идей нет, то ли ума не хватает, чтобы решать все самому, то есть сочли его некомпетентным. В итоге он поступил так: от них требовал идей, а решения принимал сам. Он не отказался от идеи помогать профессиональному росту подчиненных, но, учтя их представления о должном, стал руководить в более авторитарном стиле.