Основатель Urban Group о том, как идея разнообразия квартир потребовала навыков MBA на стройке

В начале 2000-х со своими студентами Высшей школы экономики я проводил исследование «Сколько стоит вид из окна». Эта работа по экономике эстетического разошлась по всем СМИ и сделалась для рынка программной. Постепенно ценообразование «видов из окна» стало подчиняться тем формулам, которые мы вывели и сообщили рынку.

В 2006 году, основывая Urban Group, я держал в уме эту идею, и она «выстрелила». По сути, все, на чем растет Urban Group, — это «красивый вид», только дополненный другими ценностями из высших слоев пирамиды Маслоу: самоидентификация и самореализация человека, социальный статус... К виду из окна добавилась свобода выбора — квартиры и всего прочего, добрососедство, сопричастность, гордость за свой дом, квартал и город. Но, чтобы произвести весь этот букет, в строительстве нужно было добиться разнообразия, которому в нашей стране никто никогда не придавал значения — если говорить о массовом рынке. Предстояло сделать интересными и разными не только квартиры, но и подъезды, фасады, здания, дворы, улицы и переулки, кварталы и районы, а также то, что окружает город. Всякий элемент городской ткани должен вносить свой вклад в своеобразие, в отличия, в интересность для человека. Для российского массмаркета, да и для мирового — это сильная новация. На Западе вообще редко строят в таких масштабах (каждый наш проект рассчитан на 20—70 тысяч жителей), а если и строят — и при этом хотят отличиться, — то рассчитывают на дотации из бюджета. Мы же обходимся своими силами.

Разнообразие жилья — в массы

Сейчас у нас с продажами все в порядке, но поначалу было непросто достучаться до потребителей со своими представлениями о прекрасном. К нашему удивлению оказалось, что средний класс обладает в отношении жилья куда более низкой потребительской культурой, чем, к примеру, в автомобилях, путешествиях, одежде и других областях. Люди довольствуются тем, что у них есть, а это по большей части пеналы для укладывания на ночлег, как будто человек — это агрегат, сдаваемый на склад перед новым заданием.

Взаимопонимание с потребителями получилось не само собой, не вмиг и не бесплатно для нас. Иную ценность, иное качество мы сначала просто дарили людям, то есть держали цену на уровне конкурентов из панельного домостроения, хотя, конечно, в нашей отрасли разнообразие добавляет к себестоимости 15—20%. Люди за эту ценность не платили, потому что даже не знали, что это ценность.

Сейчас вкус к хорошему, разнообразному жилью развивается: собственно говоря, это главнейший тренд строительного рынка. Мы гордимся тем, что задала его Urban Group, а затем подхватили другие передовые девелоперы.

Панельное домостроение, как всякое заводское производство, предполагает крупную серию, а значит, является антиподом разнообразия. Технологии были настроены на стандарт, и индустрия к нему приспособилась.

А люди — они за эти годы тоже привыкли к типовым домам и планировкам и стали мыслить и оперировать квадратными метрами. Наш человек ­приноровился шмыгнуть в подъезд, задержав дыхание, дотерпеть до своего этажа — и вот оно, наконец, свое. А за дверью не свое, там ничейное, зона отчуждения. Лишь три тонких сантимет­ра двери укрывают человека от недружественной, почти боевой обстановки. Это нервирует, разъедает и человека, и социум. Нашей задачей было снять барьер между квартирой и подъездом, подъездом и улицей. Связать эти пространства друг с другом.

Я хотел, чтобы в построенных нами городах нашло отражение современное гуманитарное видение: человеку нужны не только квадратные метры, но и визуально богатая, комфортная среда, порождающая чувство особенности и сопричастности. Проработкой этого видения в Urban Group занимается «триумвират», состоящий из идеолога, девелопера и архитектора (соответственно, автор этой статьи, гендиректор Urban Group Анд­рей Пучков и наш постоянный партнер — архитектор Максим Атаянц). В этом процессе наше фирменное ноу-хау — постановка задачи архитектору: ее надо сформулировать так, чтобы и свои деловые интересы реализовать, и не вторгнуться в его епархию. Мы решали эту задачу вместе с замечательным специалистом в архитектуре и урбанистике Григорием Ревзиным, и на выходе получился заказ, с одной стороны, строго определенный, а с другой — сформулированный так, чтобы не водить рукой архитектора, не говорить ему, какие у него должны доминировать линии, какие цвета и т. п. Мы использовали формулировки вроде: «должно быть легко объяснить гостям, как найти дом» или «ни в одной точке, кроме проспектов, пространство не должно “простреливаться” дальше, чем на 100 метров». Это гарантировало, что городская среда не будет отупляюще монотонной. Атаянц формулирует наш принцип так: «по городу должно быть интересно гулять». Точнее не скажешь. На этом мы с ним и сошлись.

Организационная культура — это не слоган на стройке

Принципиально выбрав разно­образие, мы оказались перед вызовом: его надо было вписать в доступный бюджет массового жилищного строительства, то есть сделать сложный, интересный, новый продукт доступным по цене. В данный момент это, скажем, 75—85 тысяч рублей за квадратный метр. Можно сказать, что мы сами себя загнали в жесточайшие рамки, потому что разнообразие предполагает мелкие серии, частую переналадку, на порядок более сложное управление ликвидностью ­продукции — а все это тянет затраты вверх. Ничего не остается, кроме как упорно заниматься снижением издержек.

Главный генератор избыточных затрат — это раскоординация в действиях участников строительного процесса. Проще говоря, нужно сделать так, чтобы не было простоев, чтобы эстафетная палочка четко передавалась от одного исполнителя к другому. Это требует высокого качества управления, а у нас и везде с этим не блестяще, а в строительстве, да простят меня коллеги, ниже плинтуса. Сложные контракты между участниками, быстро меняющаяся внешняя среда — все это требует умений из арсенала MBA. А отрасль к этому не готова. Ее «первые лица» — заслуженные, большие строители — это пре­имущественно инженеры и специалисты в ручном управлении, но не менеджеры. Они гиганты и зачастую тираны, способные задушить всех вокруг себя. В свою очередь, обученные управленцы недостаточно сведущи в вопросах строительства. Таким образом, менеджмент живет в одних головах, а технологии и практики строительства — в других. И эти головы крайне неодобрительно судят друг о друге.