«Деньги имеют значение лишь до определенного момента»

Дэвид Пайотт уже почти 17 лет руководил Allergan, когда в апреле 2014 года Valeant Pharmaceuticals и Pershing Square Capital Management инициировали враждебный захват компании, описанный в статье «Главная ошибка корпоративного управления». Дэвид единолично представлял фирму на переговорах. Поняв, что бесконечно сопротивляться он не сможет, Пайотт с согласия совета директоров договорился о продаже Allergan компании Actavis, чья бизнес-модель была нацелена на долгосрочный рост.

HBR: Как развивалась Allergan до предложения о покупке?

ПАЙОТТ: С 1998 года, когда я стал третьим главой компании (и первым «варягом»), мы пережили колоссальный рост. Мы дважды провели реструктуризацию: сразу после моего прихода и через 10 лет, во время мирового кризиса. Сэкономленные деньги пошли на восстановление. После кризиса мы обещали рынку двузначный рост выручки от продаж и около 15% дохода на акцию.

Наверняка инвесторы вас обожали.

Это правда. Я горжусь тем, что за 17 лет мы почти не ошибались в прогнозах. Нас часто отмечали инвестиционные издания. Конечно, мы работали не ради этого — но признание всегда греет.

Джозеф Бауэр и Линн Пэйн рассказывают, как сложно справляться с давлением инвесторов, требующих быстрого дохода. Похоже, вам это хорошо удавалось — пока не появилась Valeant. В чем секрет?

Те, кто хочет купить или продать ваши акции, ничем не отличаются от любых клиентов компании. Их нужно выслушать, им можно ответить. Если они требуют больше денег, будьте готовы объяснить: «Смотрите, вот что мы можем обещать. Хотите разместить средства более выгодно — ваше право». К счастью или к несчастью, я очень упрямый.

Если дела Allergan шли хорошо, зачем Valeant и Pershing Square понадобилось захватывать вас и разрывать на части? Разве ваш дальнейший рост не был им выгоден?

У нас разные бизнес-модели. Valeant занималась поглощениями и не интересовалась органическим ростом. Ее глава Майкл Пирсон положил глаз на наши активы — и его аппетиты росли. Покупка все новых компаний прикрывала обесценивание ранее купленных активов.

Провести сделку сам он не мог: не хватало денег; он привлек Билла Экмана — и Pershing Square купила у нас 9,7% акций без нашего ведома. Так они хотели создать «волчью стаю» для атаки на нас. Если хедж-фонды и спекулянты получают слишком много акций, вы теряете контроль над компанией.

Я надеялся убедить инвесторов, ценящих стабильный рост, купить побольше акций и противостоять хедж-фондам. Но нашу сторону почти никто не занял. У каждого нашлись свои причины — и их можно понять. Это послужило мне уроком.

Вы были разочарованы?

Да. По иронии судьбы, теперь те же инвесторы говорят: «Хорошо было при старой Allergan! А теперь мы никак не найдем акции быстрорастущих инновационных компаний». Что я могу сказать? «Полностью с вами согласен».