Как я спасал компании

Дэвид Джеймс — кризисный менеджер. За 30 лет работы он помог множеству публичных и частных компаний, оказавшихся на грани краха. Карьера его, как говорит сам Джеймс, близится к завершающей стадии, поэтому он решил подвести итог многолетнему опыту и поделиться своими размышлениями с читателями. А ему, конечно, есть что сказать. В своей статье Джеймс не только вскрывает основные причины банкротства компаний, но и предлагает план спасения. Безусловно, советы такого специалиста будут полезны многим руководителям, особенно в трудные времена экономического кризиса. Моя работа — спасать погибающие компании. Как специалиста по антикризисному управлению меня приглашали примерно в 90 организаций — от розничных торговых сетей до авиалиний (как правило, на должность исполнительного председателя совета директоров). Это были и крупнейшие публичные компании Британии, и небольшие частные фирмы. Их объединяло одно: над каждой висел дамоклов меч банкротства. Обычно, если ко мне обращаются за помощью, значит, акционерам уже почти нечего терять. И все-таки каждый раз еще многое можно спасти. Практически все компании, с которыми я работал, в том или ином виде функционируют и по сей день. Банкам было возвращено более £1 млрд, примерно столько же выплачено необеспеченным коммерческим кредиторам. Сохранено более 30 тысяч рабочих мест. Совершенно очевидно, что грамотное антикризисное управление очень важно для всех, кто имеет непосредственное отношение к работе компании, но это не все: предпринимаемые меры могут ощутимо смягчить экономические последствия ее краха для широких деловых кругов. За годы моей работы профессия наша значительно изменилась. Когда я начинал, во всей стране нас было всего человек шесть и все мы занимались (а я продолжаю и до сих пор) урегулированием масштабных кризисов. Сейчас в Великобритании не менее ста ­антикризисных управляющих, и обычно они имеют дело с небольшими организациями. Тем не менее, о какой бы компании, крупной или маленькой, ни шла речь, методы спасения остаются одними и теми же. Карьера моя близится к завершению, и я решил, что самое время подвести итог тому, чему я научился за долгие годы. Некоторые мои наблюдения, наверное, покажутся вам неожиданными. Для начала скажу, что отнюдь не всегда компании попадают в беду из-за того, что работают в хронически отстающих отраслях, и не потому, что их руководители слишком самоуверенно при­нимают поспешные решения или не могут занять деньги на выгодных условиях. Порой катастрофы, по­следствия которых мне приходилось распутывать, случались и с самыми благополучными компаниями. У их руководителей были детально проработанные бизнес-планы и доступ к дешевым кредитам. Однако я обнаружил, что, когда для компаний наступают трудные времена, их руководители делают не то, что нужно. Как правило, они стараются всеми силами удержать прибыль, хотя в этот момент им следует пересмотреть стратегию предприятия и реформировать его оргструктуру. Допускаю, что непросто изменить тобой же выстроенную структуру и стратегию. Так или иначе, что бы ни послужило причиной провала, последствия всегда одинаковы. Спасательная операция начинается слишком поздно, а результаты ее гораздо скромнее, чем хотелось бы. Не хочу сказать, что контроль денежных потоков — второстепенная задача для попавших в беду компаний, но приоритетными я считаю другие меры. Мой опыт показывает, что, нащупывая путь к выздоровлению, нужно провести тщательную ревизию активов компании — этому я и уделяю основное внимание. И чем хуже положение предприятия, тем важнее эта работа, так как, даже если бросить все силы на упорядочение доходов и расходов, ситуация вряд ли ­быстро исправится. Почти у каждой преуспевавшей в прошлом компании, о которой я буду говорить далее, были какие-нибудь «соломинки», схватившись за которые, им удавалось выкарабкаться из ямы: польза от этого «лекарства» несопоставима с тем эффектом, который можно получить, постепенно увеличивая объем продаж или сокращая затраты. Но сначала поговорим о том, что приводит компании к бедственному положению.

От благополучия — к катастрофе