Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру

С 2009 года Адам Брайант провел сотни интервью с топ-менеджерами для своей рубрики «Corner Office в The New York Times». Сейчас он готовит издание второго сборника интервью: «Легкий на ногу: успешные гендиректора учат создавать культуру инноваций». Адам рассказал HBR, почему культура компании важнее стратегии, и поделился некоторыми приемами, которые гендиректора применяют для создания высокоэффективной корпоративной культуры.

Почему вы сосредоточились на культуре?

Культура — понятие вроде бы аморфное. Если бы нас попросили перечислить основные элементы корпоративной культуры наших компаний, мы бы наговорили до ста пунктов, и все — верно. Многие руководители предоставляют культуре произрастать самой, это некая равнодействующая всех личностей, плохих и хороших, которые трудятся в организации. В процессе работы над книгой я пришел к убеждению, что на самом деле в основе всего лежит культура. Руководители думают о результатах, а я считаю, что результаты тоже зависят от культуры. Такое вот уравнение.

Что представляется вам главной проблемой, препятствующей созданию организационной культуры?

Раздробленность. Как сказал мне один топ-менеджер: «Раздробленность топит великие компании». Мы все предпочитаем существовать в виде маленьких племен, и, если никто не создает и не предъявляет нам простой и доступный план для большой организации, не вовлекает всех в него, сотрудники дробятся на такие племена, каждое из которых преследует свои собственные цели. Тогда культура организации направляется вовнутрь, а нужно — вовне, на конкуренцию. Эта фундаментальная проблема побудила Microsoft начать прошлым летом крупную реструктуризацию: компания поняла, что подразделений у нее стало чересчур много.

Когда гендиректора выступают перед публикой и рассказывают о своих великих целях, многие люди только плечами пожимают.

Когда я смотрю, как топ-менеджеры излагают свои мысли непосвященным, я всякий раз вспоминаю магию числа три. Лучше всех руководители, способные назвать три (а то и меньше) параметра, которыми измеряется работа компании. Когда я беру у гендиректора интервью и спрашиваю о ценностях, если он отвечает, что таковых у компании штук семь-восемь, я мысленно заключаю с самим собой пари: «Спорим, он не сумеет все перечислить?» И, как правило, он сбивается. Если уж топ-менеджер не помнит все ценности компании, кто же их упомнит? Так что сведите все к нескольким простым вещам и держите их в памяти.

Вы пишете, что, чересчур полагаясь на электронную переписку, компания рискует подорвать свою культуру. Как это?

Во многих организациях значительная часть сотрудников целыми днями просиживает перед компьютерами. Тридцатидюймовые мониторы — современный аналог пещеры. Гендиректора понимают, какую проблему представляет собой электронная почта. Они видят эти длиннющие цепочки рассылаемых в копии посланий. Видят бесконечные споры, которые можно было бы уладить за полминуты личной беседы. Один гендиректор сказал мне: «Электронная почта проникает в ту дурную часть мозга, которая отвечает за желание сказать последнее слово». В нормальных компаниях принимают специальные правила, чтобы покончить с культурой челобитных электронных писем. Велят сотрудникам общаться по телефону или даже потрудиться пройти в соседний кабинет. Культура строится на отношениях между людьми. Электронная почта отношениям явно не способствует и только вредит им.