Три шага Volvo

Многие традиционные компании хотели бы стать гибкими организациями, в первую очередь ориентирующимися на кадры. Но иногда CEO видят проблему: имеющийся в их распоряжении штат не обладает навыками или возможностями для изменений, необходимых для новых вызовов.

Наша разработка под названием «Кадровая стратегия слияний и поглощений» — один из способов преодоления этой проблемы. Подъем, который испытала компания Volvo за последнее десятилетие, служит прекрасным тому примером. Годами Volvo находилась меж двух огней. Ее машины не дотягивали до люксовых брендов вроде Mercedes, BMW и Audi, однако компании не хватало мощностей, чтобы конкурировать с лидерами масс-маркета, такими как Toyota и GM. С переходом к новому собственнику (в 2010 году Ford продала Volvo китайскому автопроизводителю Geely) шведская компания решила изменить линейку продуктов и стать игроком премиального класса. CEO Стефан Джейкоби и директор по персоналу Бьёрн Саллстрём тщательно изучили кадровый состав Volvo и пришли к однозначному выводу: чтобы перейти в премиум-сегмент, Volvo нужны были новые люди с другими навыками.

С технической точки зрения, автомобили сейчас значительно отличаются от тех, что выпускались десять лет назад, считает Саллстрём, у которого мы взяли интервью для нашей книги. «Раньше нужны были инженеры-механики. Сегодня выше потребность в инженерах-разработчиках ПО, потому что современный автомобиль — в большей степени компьютер, чем что-то иное», — говорит он. У Саллстрёма была и другая причина искать новых сотрудников: они с Джейкоби были уверены, что только прилив свежих талантов мог превратить культуру Volvo в предпринимательскую.

Volvo сделала три важных шагах, чтобы трансформация извне удалась. Во-первых, Саллстрём возглавил проведение реформ. Директор по персоналу должен находиться в центре событий, когда в компанию набирают новый персонал. Это относится и к случаям приобретения компаний ради талантов их сотрудников, так популярным в Кремниевой долине, и к более традиционным слияниям и поглощениям, когда директор по персоналу часто оказывается на обочине, а не в центре реализации принятой стратегии. Организации, отводящие ключевую роль кадрам, знают, что именно эти кадры создают сверхценность. Такие компании используют финансовый и человеческий капитал вместе, уравновешивая их для максимального эффекта. В этих компаниях, когда они приобретают новых сотрудников, директор по персоналу играет ключевую роль. Хотя Volvo не покупала компании ради новых сотрудников, CEO Volvo Джейкоби и его преемник Хокан Самуэльссон рассчитывали, что Саллстрём найдет то, что нужно компании, в ранее не исследованных местах.

Вторым шагом стало расширение периферийного зрения компании. В поисках специалистов, которые способствовали бы переменам, Volvo обратила взгляд за пределы автомобилестроения. Саллстрём, действуя творчески и иногда неожиданно, наметил отрасли, где собирался найти людей с подходящими навыками. Он нанял специалистов по продажам и маркетологов из Google, и благодаря им Volvo научилась по-новому пользоваться технологиями и социальными медиа в этих областях. Он пригласил инженеров из Nokia, привыкших думать о том, какие цифровые формы привлекательны для потребителей, чтобы они изменили дизайн радио- и навигационных систем. Вместе с Самуэльссоном он обратился к индустрии моды, нанял специалистов из этой сферы и преобразовал управленческий аппарат, пригласив руководителей, которые в прошлом осуществляли значительные стратегические изменения в крупных компаниях. В период между 2011 и 2015 годами компания увеличила штат на 3000 сотрудников в области инжиниринга и разработки.