«Представить себе не могла, какие потрясения ждут компанию и весь мир»

По просьбе HBR гендиректор логистической компании UPS Кэрол Томе рассказала о том, как возглавить компанию на пике пандемийного спроса

В конце зимы 2019 года я согласилась возглавить компанию UPS — тогда это решение казалось естественным. Не так давно я ушла из Home Depot, где проработала 24 года — почти 20 из них в должности финансового директора, — и не то чтобы мечтала о новом месте. Но я входила в совет директоров UPS с 2003 года, и когда пришлось искать замену действующему CEO и совет определил требования к лидеру, оказалось, что я им соответствую. Перспективным внутренним кандидатам требовалось время для развития, а я как человек не из компании, но хорошо знакомый с ней, могла возглавить ее в период их подготовки.

Я знала, что UPS — прекрасная организация с мощным брендом, с культурой и ценностями, которые подходят мне на 100%, действующая в более чем 220 странах и регионах, со штатом примерно в полмиллиона сотрудников, которых я надеялась сплотить вокруг общей цели. Поскольку цена акций компании не менялась уже шесть лет, можно было принести пользу и акционерам. Ну и, откровенно говоря, муж не мог дождаться, когда я перестану сидеть дома и снова выйду на работу.

В общем, решиться было несложно. Я приняла предложение в начале марта 2020 года, а официально выйти должна была в июне. Однако очень быстро все изменилось. 11 марта ВОЗ объявила о пандемии COVID-19, заставив многих запереться по домам, а UPS и ее сотрудников — трудиться еще усерднее.

Нам не только нужно было, как и прежде, бесперебойно сортировать посылки и доставлять их наземным и авиатранспортом, но и справляться с резко возросшим спросом, который достиг пиковых «праздничных» показателей и с тех пор не спадал. Вступив в должность, я планировала первые месяцы ездить по операционным центрам (их у нас более 2 тыс. по всему миру) и общаться с сотрудниками. Вместо этого, очутившись в водовороте событий, я стала вместе с другими топ-менеджерами бороться за выживание в пандемию и одновременно планировать будущее компании.

Этим мы и занимались весь год. Кризис, вызванный коронавирусом, помог нам увидеть главное. Даже поддерживая бизнес, мы думали о цели. Мы разрабатывали стратегию. Проводили реорганизацию. Расставляли приоритеты. Отбрасывали ненужное. Инвестировали в будущее. И я верю, что за это время наша команда существенно окрепла и сплотилась.

ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ

UPS уже 114 лет, и объем ее ежедневных перевозок эквивалентен 2% мирового и 6% ВВП США. Развивать организацию с такой богатой историей был бы рад любой гендиректор. Возглавив UPS, я думала именно об этом. Первым делом пригласила команду управленцев на два дня на свою ферму на севере штата Джорджия, чтобы собраться вне офиса, не боясь коронавируса. Посреди этой пасторали мы с помощью независимого фасилитатора открыто обсудили, что в компании стоит сохранить, а что поменять.

В итоге мы разработали пять ключевых принципов и приоритетов, которых решили придерживаться. Прежде всего мы договорились всегда ориентироваться на ценности, сформулированные одним из основателей UPS Джимом Кейси, — это честность, эффективность, постоянное обучение и развитие, забота как о клиентах, так и о сотрудниках. Кроме того, мы поняли, что нужно сохранять релевантность бренда и двухклассовую структуру владения акциями, поддерживать в надлежащем виде финансовые показатели и кредитный рейтинг и продолжать выплачивать дивиденды. Все остальное стало предметом пересмотра.

Затем мы сосредоточились на определении цели компании. UPS всегда четко сообщала о том, что она делает, но ответа на вопрос «зачем?» так и не давала. Как говорил Чеширский кот в «Алисе в Стране чудес», когда не знаешь, куда тебе нужно, то все равно куда идти, — куда-нибудь да придешь. Нам нужно было прояснить свою миссию. Когда я приступила к работе, то не могла ее сформулировать. Поэтому слушала, что говорят топ-менеджеры, которым удалось вырваться ко мне на ферму, и беседовала по Zoom с теми, с кем не получилось встретиться лично. Мы сошлись на формулировке «Двигаем мир вперед, доставляя то, что важно». Мы хотели развивать глобальный бизнес, на высочайшем уровне обслуживая клиентов, вдохновляя персонал и партнеров и служа для всех образцом ответственной компании.

Мы также осознали, что необходимо перестроить структуру принятия решений. До 2020 года сотрудники и команды представляли свои идеи одному из 21 комитета, тот передавал их выше, и в конце концов, идеи доходили до «управляющего комитета», в который зачастую входил гендиректор. Мы упразднили эту систему. Сейчас у нас есть шесть советов, которые могут одобрять некоторые новые проекты даже без консультации с топ-менеджерами. Если что-то доходит до нас, то мы выступаем как «команда лидеров», а не как «управляющий комитет». Теперь все гораздо быстрее.

С этим был связан еще один шаг, хоть и символический, но очень важный. Мы сменили название офисного здания, в котором располагается наша штаб-квартира, с «Плаза» (звучавшего холодно, формально и пугающе) на «Кейси-холл» (нечто теплое, гостеприимное, непринужденное). Этим мы еще раз подчеркнули переход от директивного способа управления к методу, основанному на сотрудничестве между уровнями, отделами и подразделениями.

Вместе с топ-менеджерами мы проделали очень полезное упражнение. Собравшись в конференц-зале, мы выписали на доску основные текущие проекты UPS, а затем напротив каждого из них наклеили цветные стикеры: красный означал «закрыть», зеленый — «продолжать». С зелеными стикерами проблем не было, а вот красные использовать никто не хотел. Тогда я сказала, что мы не разойдемся, пока все не разметим. И вот, наклеив наконец все стикеры, мы увидели, что некоторые из наших проектов (например, собственный бизнес по грузоперевозкам) не имеют существенной ценности. В то же время один из важнейших (и много раз отмеченных зеленым) проектов — по сокращению времени в пути (транспортные компании буквально молятся на этот показатель) — не планировалось завершить даже в следующем году. Оказалось также, что наши усилия по привлечению новых клиентов среди небольших и средних фирм — а этот сегмент потребителей растет, особенно в пандемию — не приносят желаемых результатов.

Мы поняли, что денежные потоки нужно вывести из «красных» проектов в «зеленые». Это решение принесло плоды. За четыре месяца нам удалось сократить время в пути, а в первом квартале 2021 года — увеличить средний объем перевозок, осуществляемых для американских небольших и средних компаний, почти на 36% — это был наш рекорд. Мы также заметно усилили инвестиции в технологии и цифровизацию и сосредоточились на сокращении углеродного следа — у нас более 500 собственных и взятых в лизинг самолетов и тысячи грузовиков, которые за год перемещаются в общей сложности на миллиарды миль. Мы внедряем программы нейтрализации парникового следа и «зеленые» технологии (среди прочего у нас есть «лаборатория на колесах» — более 13 тыс. высокотехнологичных автомобилей на альтернативном топливе) и стремимся достичь углеродной нейтральности к 2050 году.

Определив миссию, структуру и приоритеты, мы договорились, как будем оценивать прогресс на пути к целям. Да, даже в разгар пандемии топ-менеджеры сочли это важным. Спрос на наши услуги сильно вырос, так что самое время было двигаться к тому, что мы считаем наиболее значимым.