Идеи, которые (не) работают

Мы разрабатываем теории, чтобы объяснить опыт. Научные теории часто воспринимаются как универсальные, но впоследствии выясняется, что они применимы лишь частично. Физика Ньютона многое объясняет в природе Земли, но Эйнштейн показал, что она не объясняет устройство Вселенной.

Если это так в науке, то справедливо и в практике управления. В науке ключевым является вопрос: «Это истина?» В менеджменте — «Это работает?» Контекст здесь крайне важен. Многие идеи, разработанные визионерами в сфере менеджмента, полезны только в конкретном контексте. Проблема возникает, когда эти идеи начинают использовать так, как будто они являются универсальными истинами. И тогда они превращаются в мифы, а мифы могут увести нас в сторону.

Рассмотрим подробнее пять наиболее распространенных идей-мифов, которые я чаще всего встречаю во время работы с клиентами, а также обозначим причины и границы их применимости.

1. Успешные компании ставят перед собой амбициозные цели

В 1994 году Джеймс Коллинз и Джерри Поррас опубликовали ставшую бестселлером книгу «Построенные навечно» об «успехе компаний, обладающих видением». Авторы называли важным слагаемым успеха постановку «больших, наглых, амбициозных целей». В 2012-м Шон Кови и соавторы предположили в другом бестселлере, что в действительности компаниям нужны «дико важные цели». Яркие, гиперболизированные формулировки добавили этим идеям популярности.

Почему идея оправданна

Иногда предприниматели-визионеры находят новые возможности удовлетворить необеспеченные потребности клиентов. Они ставят, на первый взгляд, непосильные цели, берут на себя огромный риск и добиваются успеха. Мы редко слышим о многочисленных визионерах, потерпевших неудачу.

В других случаях CEO-визионеры понимают, что их компании необходимо радикально изменить способы работы, и ставят очевидно недостижимые цели, чтобы увеличить креативность. Они стимулируют организацию, так как понимают, что самый большой риск для нее — продолжать функционировать по-старому.

И тех и других объединяет то, что они совершенно реалистично оценивают потенциал для инноваций. Они тонко чувствуют ситуацию, у них прагматическое видение, и они тщательно выбирают цели.

Как эта идея может увести в сторону

Проблемы возникают, когда цель нелогична, ситуация требует упорных постепенных улучшений, а организация работает на грани возможностей.

В октябре 2019 года мои коллеги Джо Уайтхед и Феликс Барбер вместе с Юлией Быстровой опубликовали в журнале California Management Review статью под названием «Why Giants Stumble». В ней они рассказывают, что за последнее десятилетие не менее 20% из 100 ведущих корпораций США и Европы показывали результаты ниже рынка на 25% и более в течение одного-двух лет и в результате теряли своего CEO. По их словам, «вместо того чтобы просто поддерживать устойчивый бизнес и создавать ценность для акционеров в форме денежных доходов, каждый CEO предпочитал брать на себя высокий риск, чтобы повысить темпы роста. Они разрабатывали амбициозные планы, которые в конце концов разрушали стоимость».

Рассмотрим пример BG Group. Она была создана в 1997 году, когда от бывшего государственного коммунального предприятия British Gas отделились подразделения электричества и газа и BG стала заниматься нефтегазопоисковой разведкой и конкурировать с такими компаниями, как BP и Shell, работая в 25 странах. В 2008-м в BG поставили цель добиться годового роста в 6—8% и поддерживать его на этом уровне до 2020 года.

Затем компания столкнулась с проблемами на одном из ее крупнейших проектов. Несмотря на то, что рост замедлился, пока BG решала проблемы, она продолжала придерживаться обязательств, связанных с ростом. С 2010 по 2012 год по динамике акционерной стоимости компания на 26% отставала от рынка. Пришел новый CEO. В период с 2012 по 2014 год отставание от рынка составляло уже 34%. Снова был назначен новый CEO.

В этот момент BG наконец отказалась от запланированного роста, но к тому времени падение цены акций сделало ее легкой добычей, и в апреле 2015 года BG приняла предложении о покупке от Shell.

Следуя первоначальной амбициозной цели, компания наращивала стоимость бизнеса, но нагрузка была чрезмерно высока. Специфические проблемы, с которыми она столкнулась, невозможно было предсказать, но то, что в какой-то момент с 2008 по 2020 год что-то могло пойти не так, было вполне предсказуемо, так как этот бизнес связан с высоким риском. Также было ясно, что чем успешнее и крупнее становится BG, тем на больший риск нужно идти руководству, чтобы не отступаться от выбранных ориентиров. С такой амбициозной целью это был уже не обдуманный риск, а азартная игра.

В условиях неопределенности ставить на один оптимистичный сценарий особенно опасно. Лучше последовать правилу минимизации максимальных возможных потерь. Оно предполагает оптимизацию решений по принципу наибольшей устойчивости, чтобы вы справлялись сравнительно неплохо в любой правдоподобной будущей ситуации и, если повезет, добились роста (но ставить на него не стоит).

Компаниям необходимо постоянно помнить о фундаментальных допущениях, лежащих в основе их успеха. Ставить на первый взгляд неосуществимые цели, которые заставляют сомневаться в этих допущениях, — один из способов их обновить, но это не должно становиться привычкой. Привычкой должны стать сомнения в допущениях.

И здесь мы подходим к следующей полуправде.

2. Задавайте направление с помощью плановых показателей

В начале 1992 года Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review статью под названием «The Balanced Scorecard» («Сбалансированная система показателей») и продолжили тему в 1996-м одноименной книге, ставшей бестселлером. В ней они предлагали дополнить финансовые единицы измерения показателями, касающимися клиентов, бизнес-процессов и обучения. Получившаяся в результате «система» должна была функционировать как «интегрированная система стратегического управления», где каждая единица является «элементом причинно-следственной цепи, сообщающей смысл стратегии бизнес-подразделения организации». К 2000 году, по некоторым данным, почти половина крупных корпораций в США и четверть в Европе использовали сбалансированную систему показателей.

Почему идея оправданна

Чтобы реализовать стратегию, вам нужно знать, какие последствия имеют ваши действия и правильное ли это направление для вас. Для этого необходимо измерять ряд переменных, а не только финансовые показатели (вспомните для сравнения приборную панель автомобиля).

Измерения должны составлять систему поддержки решений, позволяющую менеджерам корректировать свои действия и адаптироваться к меняющейся ситуации. За большинством метрик необходимо следить, чтобы получать информацию о происходящем. Несколько тщательно отобранных метрик могут стать плановыми показателями, определяющими, чего вы хотите достичь.

Но это не означает, что необходимо превратить всю приборную панель в систему, состоящую исключительно из плановых показателей.

Как эта идея может увести в сторону

Если вашу стратегию будет определять система показателей, то вы можете начать путать одно с другим. Такая суррогатная подмена — типичная ловушка. Майкл Харрис и Билл Тейлер писали о ней и о возможных искажениях стратегии, обусловленной системой показателей, в своей статье, опубликованной в Harvard Business Review.

Еще больше сложностей возникает, когда вы пытаетесь управлять согласно нескольким целям.

Представьте, что вы отправились в путешествие на автомобиле. Установить цели прибыть в 17:30, ехать со средней скоростью 70 км/ч и расходом топлива 6 л/100 км не то же самое, что «приехать вовремя, но не превышать скорость и расходовать топливо экономно». Вы не можете просто смотреть на цифры. Чтобы придумать, что делать, вам нужно активно понимать, что происходит. Если вы ведете машину, то вы смотрите не на приборную панель, а на дорогу. Если вы ведете бизнес, то неплохо бы иногда поступать аналогично.

Нам нужен широкий спектр показателей, чтобы понять, что происходит и что важно. Сегодня компаниям нужно оценивать экологические, социальные и управленческие аспекты своей деятельности. Информацию, обеспечиваемую этими показателями, следует использовать мудро. Но не следует путать показатели с мудростью. Разработка стратегии — это выбор направления. Набор показателей является лишь системой контроля, помогающей понять, движетесь ли вы в выбранном направлении. Именно поэтому Каплан и Нортон разработали другой, более наглядный инструмент для создания стратегии: стратегическую карту.

3. Нужно победить в войне за таланты

В 2001 году несколько партнеров компании McKinsey опубликовали книгу под названием «Война за таланты» на основе исследования, проводившегося компанией в 1997 году. С тех пор и многие другие авторы анализировали различные битвы этой войны — например, борьбу за специалистов-женщин, за кадры в Китае, за лучшие умы цифровой отрасли.

Основная мысль заключалась в том, что результаты деятельности компании в очень большей степени зависят от небольшой группы самых способных сотрудников — очень умных, квалифицированных и мотивированных людей. Поскольку компании предпочитают нанимать работников, соответствующих этому описанию, конкуренция за них становится настоящей войной.

Почему идея оправданна

Действительно, существуют доказательства того, что в каждой компании есть несколько высокопроизводительных сотрудников, вносящих непропорционально высокий вклад в ее успех. Поэтому многие отделы кадров занимаются развитием персонала, и в большинстве корпораций имеются программы для работников с высоким потенциалом.

Если учесть, что источником кадров для высшего руководства большинства компаний является пул талантливых высокоэффективных сотрудников — и их работа оказывает сильное воздействие, — в этой идее есть смысл.

Но это не вся история.

Как эта идея может увести в сторону

Деятельность организации зависит от знаний, суждений и навыков не только нескольких самых способных сотрудников, но и от основной массы остальных среднестатистических работников. Она также зависит от эффективности организационной системы, в которой они все трудятся. Поэтому не следует фокусироваться на самых талантливых, стоит с осторожностью относиться к понятию «таланта».