Как понять, есть ли у сотрудников время на новые проекты

Когда фабричное производство работает эффективно, это сразу видно: движения роботов согласованы, конвейерная лента движется равномерно, товары появляются на свет. К сожалению, когда дело касается интеллектуального труда, гораздо сложнее понять, сколько производит команда.

В каждой организации однажды наступает момент, когда нужно нанять больше сотрудников, чтобы расти дальше. Но определить его непросто. Например, каждый раз, когда мы планируем деятельность фирмы на следующий год, менеджеры предлагают увеличить бюджет. Когда я спрашиваю, что мешает делать больше с прежним бюджетом, обычно мне отвечают, что члены команды «слишком заняты текущими задачами и у них нет возможности работать над чем-то новым».

Перегруженность проектами — реальная проблема (подробнее см. здесь — прим. ред.). Но как руководителю узнать, действительно ли команде нужно больше ресурсов или она сможет и без этого работать эффективнее?

Чтобы ответить на вопрос, нужно понять, как команда тратит свое время. Простой способ узнать это — попросить членов команды рассказать о трех вещах:

• основных задачах, которые человек решает в рамках своих прямых обязанностей

• количестве времени в неделю, которое тратится на выполнение этих задач

• спецпроектах и задачах, которые выходят за пределы основных обязанностей

Собрав эти данные, сосредоточьтесь на тех типах деятельности, которые отнимают у команды больше всего времени. Чтобы высвободить время, руководители должны снять часть задач, снизить нагрузку или повысить продуктивность, работая в тесном контакте с командами.

Снимите с команды задачи, которые перестали быть актуальными

Когда бизнес быстро развивается, мы часто забываем остановиться и подумать, действительно ли все усилия связаны с первостепенными целями компании. Например, в одной из организаций, где я работал, мы обнаружили, что команды тратят около 40% времени на внутренние проекты, а не на те, что ориентированы на клиентов.

Чтобы понять, почему так происходит, мы попросили сотрудников предоставить данные о всех своих проектах: названия, цели, время начала работы над ними и статус исполнения. Выяснилось, что люди тратили столько времени на внутренние проекты в основном из-за того, что эти проекты в прошлом были приоритетными. Когда же общая стратегия компании сместилась в сторону работы с клиентами, руководители — в том числе и я — не донесли до сотрудников, что эти внутренние проекты следует свернуть. В результате команды продолжали выполнять работу, которая не отвечала актуальным целям компании.

Мы отказались от наименее важных внутренних проектов, и команды смогли глубже погрузиться в работу с клиентами, что ускорило темпы внедрения продуктов. Команды получили 20% дополнительного времени на проекты, соответствующие новой стратегии.

Снизьте нагрузку: как уменьшить количество задач