Победа над хаосом: как можно эффективно управлять проектами в России

Чтобы выстроить в России нормальный управленческий процесс, надо проявить очень много героизма. Хотите спокойной работы, без надрыва, без суеты, без постоянных кризисов и пробежек по одним и тем же давно известным «граблям»? Бросьте. Если вам что-то нужно, просто дайте указание это обеспечить. Вот вам и весь процесс. Управление по поручениям — «наше всё». Вот только в сколь-нибудь сложных проектах оно не работает…

Не процесс и не результат, а кое-что еще

Российская специфика управления — ориентация на текущую, тактическую сторону деятельности. Решаются проблемы, возникшие здесь и сейчас. Планируется только то, что можно быстро сделать. Ни у кого нет желания строить сложные планы, просчитывать варианты и глубоко анализировать последствия.

Эти отечественные поведенческие паттерны хорошо показаны во множестве разных теорий и исследований. Одна из самых известных на сегодня — модель Александра Прохорова. Его книга так и называется — «Русская модель управления» (см. интервью HBR Россия с Александром Прохоровым «Нет ничего, что вынуждало бы нас меняться» — прим. ред.). Книга издана почти 20 лет назад, несколько раз переиздавалась, много обсуждается в профессиональной «тусовке». Александр Прохоров утверждает, что российская система управления пребывает каждый момент времени в одном из двух режимов: мобилизационном или застойном.

Мобилизационный режим — все бежим и тушим пожар! Застойный (стабильный) режим — все делаем «с ленцой», не напрягаясь, ведь пожара нет. Такая модель, по мнению автора, в целом результативна (то есть дает необходимый стране в целом, государству или крупной социальной группе результат), но неэффективна (требует чрезмерных затрат). Недостаток такого подхода в том, что в критической ситуации отовсюду собираются ресурсы и бросаются на горящую проблему, при этом другие процессы притормаживаются из-за недостатка ресурсов и отсутствия внимания. В итоге проблема решается. Но какой ценой? Так проходили большие стройки социализма, куда со всей страны мобилизовали ресурсы, так Петр I строил Санкт-Петербург, куда отовсюду везли камень и сгоняли людей. Почти все крупнейшие российские проекты иллюстрируют подобный подход.

В бизнесе его тоже можно наблюдать сплошь и рядом. Я в рамках своих курсов постоянно провожу опросы российских управленцев. Сотни людей, десятки организаций от крупнейших госкомпаний до небольших коммерческих фирм дружно подтверждают, что около 50% времени (а в госкомпаниях до 62%) у них проходит в мобилизационном режиме.

Если из раза в раз планы ломаются, то и строить их нет никакого смысла. Главное — приоритеты начальства, и приоритеты эти явно не в системности.

«Законы у нас пишутся для подчиненных, а не для начальства, и вы не имеете права в объяснениях со мной ими оправдываться и на них ссылаться»,— такую фразу приписывают начальнику III-го отделения Собственной Его Величества канцелярии графу Бенкендорфу.

Неслучайно считается, что в России преобладает ориентация на процесс, а не на результат. Но это тоже заблуждение. На самом деле, в России ориентация не на процесс и не на результат. А на отношения… Участники моих опросов отмечают ориентацию на личные взаимоотношения как основной фактор в своей работе.

Документы отдельно, жизнь отдельно

Почему отношения — это главный управленческий и административный ресурс в России? Потому что чаще всего выполнение больших проектов требует нарушений. Не выполнить проект нельзя, но риск оступиться или сделать что-то «не по регламенту» крайне велик. Практически гарантирован. Если ты в нормальных отношениях с начальством и контролирующими органами, никто тебе предъявлять претензии за эти нарушения не будет. Если отношений нет или они вдруг разладились — пеняй на себя. Так устроена система. Так она работает многие десятилетия. Согласно Прохорову — даже и столетия: он считает, что система сложилась примерно в конце XIV века. С того времени многократно менялись царские династии, демократы, коммунисты, опять демократы, а система оставалась неизменной.

Поэтому такое большое количество проектов реализуется в «серой зоне» неформальных договоренностей.

Но у нас страна крайностей. Нельзя написать на одну страничку базовые вещи, а потом постепенно уточнять их и расширять этот документ. Нет, пропишем все, детально, глубоко, пускай это займет много месяцев, но чтобы все было. Писать так писать. И вот потом рождается какое-нибудь техническое задание на 500 страниц, которое смогут прочитать от силы три человека (самых ответственных и/или занудных), но подписать должны двадцать пять человек. Его никто не читал и не собирается читать. Более того, жизнь сразу начинает ему противоречить. По-хорошему надо бы его поменять, но кто же в здравом уме рискнет этот «кирпич» трогать?

В результате документация оказывается нужна не для работы, а для формальностей. По сути, это снятие ответственности, так как фиксация договоренностей, к которой стороны обращаются, все равно остается на уровне устных обсуждений. Зато в менталитете закрепляется, что документация — инструмент необязательный, бессмысленный, никому не нужный. Неудивительно, что у людей выработалось отторжение любых фиксаций, все это воспринимают как ненужную бюрократию (я говорю не о технологических документах (хотя зачастую отторгаются и они), а об управленческих документах).

Инструменты — а не процессы

В итоге мы имеем отсутствие процессов — их заменяют неформальные договоренности, и отсутствие базы в виде понятной и реально применимых документов. При этом практически все международные стандарты проектного управления основываются на процессной модели. Согласно им, проект — это набор продуманных и правильно выстроенных процессов работы. Получается, у нас управлять системно невозможно?

Возможно, если принять, что у нас и здесь свой путь. Уже несколько лет я занимаюсь «пересборкой» проектного управления под российские условия, разрабатывая российскую трехуровневую инструментальную модель управления проектами (РИМ-III). Она обобщает реально работающие российские и международные практики, опыт организации Игр в Сочи в 2014 году и чемпионата мира по футболу 2018 года, примеры успешных проектов в крупных российских коммерческих компаниях и государственных организациях.

Исходя из этого опыта, я уверен, что строить систему управления каждым конкретным проектом нужно не на основе стандартизированных процессов, а на основе взаимосвязанных управленческих инструментов, завязанных на контрольные точки.

На деле это означает, что вы сначала понимаете, какие ограничения есть у проекта (по срокам, по ресурсам, по амбициям заинтересованных сторон и т.д.). Определяете кто и как будет принимать решения по проекту, какие управленческие установки, подходы, теории и концепции они разделяют, какие аспекты проекта для них наиболее важны. А дальше выстраиваете систему управления, подобрав ту ролевую модель, те инструменты управления, которые будут для них понятны и приемлемы.

Ключевые элементы системы управления проектом:

• оргструктуры и роли

• регламентированные совещания (церемонии)

• правила и механизмы (политики и процедуры)

• этапы и точки принятия решений (гейты)

• официальные и рабочие документы

• ИТ системы и каналы связи