Производительность труда в России: как добиться прорыва

Средняя производительность предприятий из пяти секторов российской экономики, которые были исследованы, достигла лишь 26% от производительности в США (см. график «Производительность труда в мире»). Но если до поры до времени россиян не слишком заботил этот фактор, то теперь, благодаря ужесточившейся конкуренции и борьбе за эффективность, ситуация изменилась.

Исследование высветило проблемы, которые мешают росту производительности российских предприятий. Часть этих сложностей не зависит от самих компаний. Речь идет, например, о слабой инфраструктуре, неразвитых рынках капитала, избыточном госрегулировании.

По-прежнему остро стоит вопрос мобильности рабочей силы. Сокращается население северных районов — хотя южных, наоборот, увеличивается. Все это «съедает» от 5 до 15% производительности бизнеса.

Однако решить эти проблемы может только государство. А вот неэффективная организация труда и неоптимальная система управления находятся в компетенции самих предприятий. В зависимости от сектора экономики эти факторы снижают производительность на 30—80%. Но исправить положение дел можно, тем более что существенное повышение производительности по нашему опыту обычно не требует больших инвестиций — и это внушает оптимизм.

Диспозиция

Кризис усугубил ситуацию — в 2009 году производительность упала по сравнению с годом предыдущим. Но уже сегодня мы вновь выходим на уровень двухлетней давности. Однако здесь требуется уточнение, потому что причины этого явления в каждом отдельно взятом случае могут серьезно различаться.

Итак, с началом кризиса предприятия начали сокращать расходы, в том числе и на персонал. Государство не поощряло таких сокращений, но в большинстве компаний нашли выход из положения: неполный рабочий день, четырехдневная рабочая неделя, отпуска за свой счет и т.д. В итоге они заметно сэкономили на зарплатах. Спустя какое-то время экономика начала выздоравливать, а спрос — медленно восстанавливаться. Но предприятия до последнего времени набирали новых сотрудников очень осторожно. На этом фоне мы и наблюдаем рост производительности. Руководителей компаний, которые пошли по пути резкого сокращения расходов, можно понять: они оказались в очень непростом положении и должны были принимать решения быстро, особенно не раздумывая. Плохо то, что тогда, когда экономическая ситуация тому благоприятствовала, они упустили редкую возможность добиться фундаментального повышения производительности труда. Этого не сделать, лишь сокращая персонал, тут нужны более основательные, системные действия — оптимизация и дебюрократизация бизнес-процессов.

Этим путем пошли некоторые предприятия, правда, их было меньше. Руководство понимало, что, предпринимая грамотные управленческие действия, можно вывести организацию на новый, стабильно высокий уровень производительности. Основываясь на данных исследования и собственном опыте консультирования российских предприятий, мы расскажем, из каких элементов чаще всего состоят удачные программы повышения производительности.

План действий по повышению производительности

Введение стандартов. Приходя на предприятие, мы нередко видим одну и ту же картину: регламенты (или производственные стандарты) не соблюдаются, а если и соблюдаются, то очень формально. Они есть — но их мало кто изучает, а тем более обсуждает или улучшает.

Поэтому каждый делает работу по-своему, так, как ему удобно и привычно. С одной стороны, инструкции часто не учитывают новых реалий, развития технологий и экономики, и потому их нужно постоянно обновлять. С другой — даже в таком виде они выполняют важную функцию и крайне необходимы — как любая систематизация на большом предприятии.

К сожалению, на российских фабриках и заводах нет традиции стандартизации и постоянного совершенствования производственных процессов. Зато есть другая — вредная: побить рекорд, проявив героизм. Как был получен результат, как снова повторить «подвиг», неясно. Именно поэтому работу над повышением производительности мы начинаем с создания актуальных стандартов, для чего изучаем лучшие методики самих же предприятий. Внедряем мы их в повседневную жизнь организации, кодифицируя лучшие практики, обучая им сотрудников, обсуждая с руководством стандарты и результаты их совершенствования, отслеживая, как они применяются, и поощряя их точное соблюдение. Невыполнение регламентов должно учитываться при аттестации сотрудников. Когда сформулированы всем понятные стандарты, людям проще следовать правилам, а руководству — понимать, что еще нужно подтянуть, каковы слабые места, где производительность «провисает» и т.д. В конце концов, доведя качество работы до определенного уровня, повышать его потом гораздо легче.

На эффективных предприятиях с высокой производственной культурой стандарты играют очень важную роль. Они охватывают самые мелкие детали основных производственных процессов, влияющих на результат компании, и обучение сотрудников предполагает подробное знакомство с ними. Разрабатывают стандарты специальные подразделения или сотрудники — так называемые команды постоянного совершенствования. Например, для передовых промышленных компаний важны стандарты выполнения основных ремонтных работ — это одна из самых существенных статей их затрат. Более того, от качества ремонтных работ зависит безопасность и время простоев оборудования. Сотрудники, подготавливая стандарты, не только изучают, как часто должны проводиться те или иные виды работ, но и то, как именно они выполняются, сколько времени требуют, какие при этом используются инструменты.

Анализ производственных показателей. Часто, чтобы повысить производительность, достаточно просто понимать, как работает организация, каковы ее основные показатели. Однако руководство далеко не всегда знает это. Мировая же статистика свидетельствует о том, что, умело пользуясь аналитическими данными, можно повысить производительность даже без дополнительных инвестиций.

И таких примеров в нашей практике было немало. Скажем, несколько лет назад мы внедряли на одной обогатительной фабрике программу совершенствования производственных процессов. Первые же наблюдения выявили: несколько смен работают куда лучше остальных. Мы поняли, что, раз кому-то по силам высоко держать планку, значит, показатели слабых смен можно поднять до некоего среднего уровня. Мы докопались до первопричины в разрыве производительности: это было слабое оперативное планирование. Очень часто в момент, когда должны были начинаться те или иные работы, на месте не было нужных инструментов или материалов, работы выполнялись с отклонением от стандартов. Результаты анализа, то есть сравнение показателей смен, мы предоставляли мастерам; те их, в свою очередь, переосмысляли и принимали на их основании решения. В итоге за короткое время выработка предприятия увеличилась с 1300 до 1500 тонн в час.

Создание процессов передачи знаний. Даже у не самых передовых российских предприятий есть свои программы обучения. Однако часто они слишком формальны и слабо связаны с основными производственными процессами. А вот так называемого обучения на работе или системы наставничества почти нигде нет — сегодня в российских компаниях нет обмена опытом. Проблемы и трудности стандартных, каждодневных производственных процессов не обсуждаются, а ведь от этого зависит в том числе и производительность сотрудников. Общаясь с клиентами, мы видим, что на преуспевающих предприятиях картина иная: здесь так или иначе анализируют происшедшее за смену — выявляют сбои, ищут их причины, делятся своими соображениями, сообща пытаются понять, что и как изменить в работе, — все это способствует эффективному труду.