Награда за цельность

Cтабильно высокая — очень высокая — прибыль достается компаниям, которые делают только то, что им удается лучше других. При всей очевидности этой истины признать ее не просто. Предприятий, которые в своих решениях, всегда и везде — в каждом подразделении и по каждому виду продукции — следуют принципу «делаем только то, в чем нам нет равных», можно пересчитать по пальцам. А компаний, которые, хорошо осознавая свои уникальные возможности и навыки, находят себе особое, именно им предназначенное место на рынке, и того меньше. Мы называем их цельными.

Редко кто выдерживает проверку на цельность: предприятия уделяют слишком много внимания своему положению на рынке и маловато — навыкам. Главное для них — рост доходов, и они, не в силах устоять перед соблазном, идут на рынки, на которых заведомо не могут стабильно преуспевать, поскольку у них нет для этого навыков. Источник роста они ищут не в основном бизнесе, а в побочных промыслах, и потому приобретают «близкие» предприятия, бизнес которых на поверку часто оказывается весьма далеким от их собственного, или пытаются открыть «голубой океан», в котором, как выясняется, нет ни капли воды. Даже когда вводят режим экономии и делают все, чтобы выжать побольше из исполнителей, стратеги фирм обычно не считают нужным сперва разобраться, что их компания действительно умеет делать на «отлично». Они начинают сокращать издержки без разбору, хотя стоило бы подумать, как лучше перераспределить ресурсы. Разработчики стратегий вообще редко говорят о навыках и умениях своих предприятий. Поэтому, формируя стратегию, они идут проторенным путем: доводы для своих докладов на совете директоров черпают в анализе рынков.