Не заставляйте врачей делать бумажную работу

Специалисты, обладающие редкими профессиональными знаниями и навыками, — слишком большая ценность, чтобы напрасно разбазаривать этот драгоценный ресурс, поручая им работу, которую может делать кто угодно. Именно поэтому некоторые организации освобождают свои лучшие кадры от всего, что мешает им целиком посвятить себя делу, посильному только им. Для этого либо пересматривают их служебные обязанности, либо обращаются к независимым поставщикам узкоспециальных знаний.

Приведем несколько примеров.

• Юридическая фирма Orrick, Herrington & Sutcliffe с главным офисом в Сан-Франциско и девятью филиалами в США всю рутинную работу по сбору документов, доказательств и фактов для последующих судебных разбирательств, которую раньше выполняли партнеры и их коллеги — «без пяти минут партнеры», передала новой специализированной компании из Западной Виргинии, в которой работают не столь высокооплачиваемые юристы.

• В кардиологической больнице Бангалора всю техническую работу (подготовку пациента к операции, зашивание разреза после нее) выполняют младшие хирурги и медсестры. Кардиохирурги приходят в операционную, когда грудная клетка пациента уже вскрыта и можно начинать операцию. Благодаря такой организации труда в Narayana Hrudayalaya операция на сердце обходится гораздо дешевле, чем в США, при одинаковом уровне летальных исходов и госпитальной инфекции.

• В Великобритании все больше средних школ предоставляет бесплатное образование; их директоров и завучей освобождают от административной работы — составления бюджета, кадровой политики, ремонта, внешних связей и т.д., — чтобы они уделяли больше времени повышению профессиональной квалификации учителей.

В нынешней экономике знаний источником конкурентного преимущества все чаще становится очень конкретное, невоспроизводимое ноу-хау лучших специалистов компании: талантливых (и высокооплачиваемых) инженеров, продавцов, исследователей и др. Проблема в том, что и частному, и публичному, и общественному секторам не хватает профессионалов, а без них не развернуться. И есть основания считать, что дальше будет только хуже. Согласно последним данным McKinsey Global Institute, к 2020 году во всем мире дефицит высокообразованных специалистов составит от 38 до 40 млн человек, или 13% от спроса.

В такой ситуации некоторые фирмы пытаются сами обеспечивать себе тылы: например, вкладывают средства в программы профподготовки и стажировки. Где-то пересматривают служебные обязанности специалистов и передают часть их работы менее квалифицированным сотрудникам — своим или из других организаций, а также поручают внешним исполнителям узкоспециальные, но не представляющие стратегической важности задачи.

Ничего нового в этом, конечно, нет. Компании уже давно выявляют простые однотипные операции (скажем, работа информационно-справочной службы, расчет зарплаты, ИТ-поддержка) и поручают их либо своим отделениям, расположенным в регионах с более дешевой рабочей силой, либо внешним подрядчикам. Новое в том, что сейчас компании делают то же самое с важнейшей для них высокопрофессиональной работой.

Последние пять лет мы изучали, какую кадровую политику компании (всего их было около 50) проводят в отношении своих самых ценных специалистов. И мы пришли к выводу, что пересмотр их служебных обязанностей помог бы компаниям не только восполнить дефицит профессионалов, но и сократить издержки. Кроме того, благодаря этой мере люди были бы больше довольны своей работой.

В некоторых организациях уже умеют выявлять узкоспециальные виды труда. В нашей статье мы расскажем, как это делать в отношении элитной профессиональной работы, и рассмотрим несколько основных этапов в ходе которых надо рассчитать будущую потребность в специалистах (подробно и конкретно описать их служебные обязанности; из разных источников восполнить недостаток нужных людей, пересмотреть принципы кадровой политики, чтобы она соответствовала экономике знаний).

Расчет будущего дефицита специалистов

Пересматривать принципы организации труда специалистов надо с «инвентаризации» профессиональных знаний и навыков и тщательного анализа будущих потребностей вашей фирмы в тех или иных специалистах, которым предстоит воплощать корпоративную стратегию через пять и более лет. Этой работе — а ее следует рассматривать как часть процесса планирования стратегии — должно предшествовать серьезное обсуждение проблемы с участием топ-менеджеров, глав подразделений и начальников отделов персонала.

Подобные дискуссии мало где проводят. Обычно должностные инструкции и штатное расписание годами существуют в неизменном виде, и о резерве специалистов задумываются, лишь когда выясняется, что нужно срочно догонять более прозорливых конкурентов.

Компании должны ясно понимать и четко формулировать, какие люди им понадобятся для решения тех или иных задач.

Вот несколько примеров.

• Мультиканальной розничной сети, по выводам ее руководства, удастся обойти онлайновых конкурентов, если у нее будут не только профессионалы, специализирующиеся на изучении вкусов, пристрастий и нужд потребителей, обладающие аналитическими способностями и умеющие добывать большие объемы информации о клиентах, но и маркетологи, способные раскручивать бренды в социальных сетях.

• По прогнозам, фирме, предоставляющей профессиональные услуги, понадобятся специалисты по конкретным отраслевым нишам, которые, например, могли бы моделировать кредитные риски для финансовых организаций либо, хорошо зная патентное право, — консультировать производителей полупроводников.

• Компании, производящей товары массового спроса, чтобы развернуться в регионах, которые, по оценкам, в ближайшие десять лет будут обеспечивать более 50% роста мировой экономики, могут потребоваться руководители и маркетологи с богатым опытом работы на развивающихся рынках.

• Фармацевтической компании — поскольку сейчас в отрасли все большее значение приобретает углубленный анализ данных — могут понадобиться новые специалисты по биоинформатике, одинаково сведущие и в науке, и в технологиях.

Поняв, какие стратегически важные профессиональные знания и навыки потребуются вашей компании, подсчитайте, сколько таких специалистов есть у вас сейчас. Затем рассчитайте, сколько их будет через пять лет, причем не забудьте сделать поправку на нынешние темпы найма, обучения, перевода на другие должности и ухода на пенсию. Обычно анализ показывает, что реальный спрос выше предполагаемого — и что, если ничего не предпринимать, то существующее сейчас предложение (речь идет и о собственных сотрудниках, и о людях из сторонних организаций) этот спрос не удовлетворит. Дефицит кадров может поставить под угрозу осуществление стратегии. Одна глобальная строительная компания, например, обнаружила, что у нее есть лишь треть от необходимого ей для работы в Китае количества руководителей.

К сожалению, мало где в обязательном порядке фиксируют, какими профессиональными знаниями и навыками обладает каждый конкретный сотрудник. Этого не делают ни в процессе найма, ни во время ежегодной аттестации. В одной финансовой фирме, переживавшей не лучшие времена, хотели укомплектовать отдел маркетинга людьми, способными мыслить стратегически. Подозревали, что нужные профессионалы уже работают в разных отделах организации, но, к сожалению, в должностных инструкциях об этом качестве не было ни слова. Сотрудникам отдела кадров, чтобы обнаружить нужных людей, пришлось бы проанализировать итоги аттестации каждого сотрудника, читая при этом между строк.

Очень важно максимально точно сформулировать, какие именно профессионалы вам необходимы. Если в авиакомпании считают, что ей нужны «специалисты по управлению доходами», а не профессионалы, «умеющие делать выводы на основе анализа больших массивов информации», то там рискуют недооценить имеющийся кадровый резерв. Вторая формулировка, скорее всего, и поясняет, специалистов какого типа не хватает на многих направлениях работы компании, включая маркетинг и планирование. Одна добывающая компания составила подробные описания для каждой ключевой должности: кроме служебных обязанностей были сформулированы необходимые профессиональные знания («понимание финансовых моделей»), личные качества («умение руководить»), склад ума и особенности характера («готовность, если нужно, обсуждать неприятные вопросы»).

Сейчас некоторые компании, проводя аттестацию, смотрят не столько на результаты труда, сколько на профессиональные способности и навыки своих специалистов. Два человека, если оценивать лишь итоги их труда, могут одинаково хорошо работать на одной и той же должности, обладая при этом совершенно разными знаниями и опытом; и наоборот, два человека, занимающие разные должности, могут иметь одинаковые профессиональные навыки. От их профессиональной компетенции будет зависеть и их дальнейшая карьера, и то, на какой работе эти люди принесут компании максимальную пользу сейчас и лет через пять.

Как у вас работается специалистам?