Клейтон Кристенсен о Питере Друкере

С тех пор как профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен сформулировал свою революционную мысль о том, что традиционные компании становятся жертвами подрывных инноваций, он продолжает заниматься дальнейшей разработкой этой теории. Это весьма амбициозная задача. Кристенсен пытается с помощью различных моделей объяснить закономерности эффективного управления инновациями — наиважнейшего аспекта в современном бизнесе.

Сегодня руководители знают, что жизнеспособность их предприятий и организаций зависит от частых и глубинных инноваций, но им не хватает каркаса и инструментов, чтобы действовать соответственно этим знаниям. Наука управления в том виде, в котором ее сейчас преподают и в котором она лежит в основе бизнес-структур и процессов, до сих пор воспринимает введение в оборот новых товаров и услуг (не говоря уже о новых бизнес-моделях) как нечто из ряда вон выходящее, а вовсе не как норму.

Мы поговорили с ним на эту тему.

В последнее время эксперты выражают озабоченность, что в развитых экономиках мы уже исчерпали потенциал крупных технологических прорывов прошлого столетия и, возможно, достигли пика своего развития. За последующий рост нам придется заплатить слишком высокую цену. Но некоторые эксперты все-таки надеются, что у нас в запасе еще есть возможности совершить прорывы в сфере менеджмента. Какие ответы можно дать на два классических вопроса: «Важную ли роль играют менеджеры в современном мире и на что они могут повлиять? И что нужно сделать, чтобы их работа стала более эффективной?»

Я думаю, что факты говорят о том, что руководители сами свели свою роль к минимуму. Они делают массу вещей, дабы создать такую ситуацию, когда от менеджмента ничего не зависит.

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

Но ваши вопросы порождают новый: «Почему работы Питера Друкера обладают такой способностью вдохновлять всех нас?» Я осознаю, что как ученый я стремлюсь оказывать влияние на менеджеров. Я по-настоящему жажду этого. И я знаю много других людей, которые также хотят сыграть свою роль в судьбе современного менеджмента. В личности Питера Друкера было что-то такое, благодаря чему он обладал огромным авторитетом в этой сфере, хотя, насколько я знаю, он никогда прямо не заявлял: «Я хочу повлиять на мышление современных руководителей». Какие же методы и приемы позволили ему сыграть столь значительную роль почти что помимо своей воли? Чему еще мы можем у него научиться?

У меня есть на этот счет гипотеза. В процессе работы над своей последней книгой я написал эссе о том, что такое теория и как она выстраивается. Я описываю три стадии создания теории. Первый этап — погружение, вы просто залезаете в «мусорный бак» и лично «роетесь в отходах», чтобы понять, что реально происходит в этом мире. Таким образом, вы генерируете свежие данные. Заметьте, что в реальности данные создаются именно человеком. Бог не спустится с небес и не вручит вам нужные скрижали, и мать природа тоже не преподнесет нам свой набор точных и красивых цифр на блюдечке с голубой каемочкой. В реальности информацию генерируем именно мы, и вопрос состоит как раз в том, какие данные вы создаете? Ответ будет иметь решающее значение, когда вы будете выбирать, какие сведения систематизировать.

Затем, на втором этапе, который мы будем называть фазой эмпирической теории, вы манипулируете созданными вами данными, дабы разобраться, о чем они нам говорят. Вы постоянно отдаете себе отчет в том, что полученная информация не тождественна реальности — она лишь отчасти отражает ее. Но она хороша тем, что позволяет вам абстрагироваться на некоторое время от явления и изучить его извне, чтобы понять, как оно работает. Когда у вас есть определенная модель, вы можете проводить эксперименты — вычесть одно из другого, соотнести регрессию одного параметра по отношению к другому, построить какой-нибудь график или диаграмму и т. п.

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Проблема заключается в том, что большинство ученых в своей попытке выстроить теории начинают и заканчивают на этапе сбора данных. Все чаще они ничего не знают о том, что находится в этом самом «мусорном баке». Они попросту не умеют генерировать собственные данные — поэтому они оперируют уже имеющейся информацией, даже не понимая, что она — лишь одна из возможных моделей отображения действительности. Они думают, что уже имеющиеся данные и есть реальность.

Вы напомнили мне об известном предостережении, которое дается путешественникам, собирающимся идти по сложному маршруту: «Карта — это не сама местность». Абстракция всегда ограничивает нашу способность видеть реальную картину происходящего.

Но абстрактная информация — это тоже очень хорошо, потому что ей можно манипулировать, чего нельзя делать, скажем, с конкретными людьми. Вам просто надо правильно понимать свойства своих данных.

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

И когда вы закончили с работой на втором этапе, то наступает время перейти к тому, что мы назовем законченной или сформулированной теорией. Снова используя данные, вы пытаетесь обнаружить то, что в науке называется конструктом. А если у вас есть конструкт, вы в двух шагах от понимания подлинных причин происходящих событий.

Приведите, пожалуйста, пример хорошего конструкта в менеджменте.

Например, Джо Бауэр написал прекрасную книгу под названием «The Resource Allocation Process», в которой он задает вопрос: «По мере того как идеи рождаются в недрах компании, каким образом менеджеры среднего звена принимают решения о том, какие из этих идей продвигать наверх, а какие нет? И в каком отделе на их внедрение будут выделены средства?» Для ответа на эти вопросы он дал нам конструкт под названием «импульс». Некоторые идеи получают импульс и достигают корпоративных вершин, а другие его не приобретают и затухают. Стоит вам познакомиться с этой концепцией, и вдруг эврика! Ваше понимание того, как работает распределение ресурсов, значительно возросло.

Читайте материал по теме: Как талант победил капитал

В своих исследованиях я изучаю траектории технологических усовершенствований и то, как они используются потребителями — а это и есть, по сути своей, конструкты. И понимание того, как трудно создать правильный конструкт, частично объясняет мое восхищение достижениями Питера Друкера. Он создал конструкты, затрагивающие все аспекты деятельности менеджера, которые позволили по-другому взглянуть на многие вещи. Вот что Друкер подарил человечеству.

Похоже, Питер Друкер любил «копаться в мусорном баке», если использовать вашу метафору. Я недавно прочла, что он был близким другом известных экономистов Йозефа Шумпетера и Карла Поланьи — но все же в конце концов решил не становиться экономистом, поскольку ему были интереснее живые люди из плоти и крови, чем абстрактные модели и цифры.