Три способа разрушить единство компании

Когда в организации возникают проблемы из-за отсутствия слаженной культуры, руководители пускаются на самые удивительные ухищрения. Например, по меньшей мере 15 предприятий добавили к своему названию эпитет «единая» (скажем, «One Acme») и с этого начали кампанию по укреплению внутрикорпоративных связей.

Но разве этим поможешь?

Внутренняя раздробленность — естественное последствие масштабирования. В какой-то момент, когда ваша фирма достигнет капитализации в 20 миллионов или 20 миллиардов долларов, обычный процесс «деления клеток» может разорвать ее на части. Самое трудное — организовать предприятие так, чтобы оно сохраняло единство вопреки росту, но большинство топ-менеджеров предпочитает не замечать эту проблему. Словно новый домовладелец, который закрашивает прогнившие стены, высшее руководство предпочитает делать «косметический ремонт» — проводя кампании по объединению и при этом не желая замечать, как глубоко идут трещины. Они упускают из виду ту магию, благодаря которой каждый сотрудник чувствует себя частью чего-то большего, чем он сам.

Проработав с самыми разными компаниями более 30 лет, я постоянно наблюдал этот менеджерский изъян — псевдообъединение, бюрократическое подобие единства.

Вот три самых негативных действия, которые не укрепляют единство, а разносит его в клочья.

1. Провозглашаются великие цели вместо подлинных стратегий. Лучше всего компания объединяется вокруг всем известной, с энтузиазмом воспринимаемой стратегии. Но на удивление часто фирмы обходятся вовсе без нее. Если расспросить топ-менеджеров об их стратегии, ответы могут оказаться самые разные. Кому-то важны объемы производства и продаж или намеченный рост, в ход идут также заявления о миссии, но все это фальшь. Опросив 2135 руководителей, McKinsey установила, что большинство корпоративных стратегий «развиваются под давлением самой организации, сотрудников и рынков» и не набирают более трех баллов из десяти в тестах на последовательную стратегию.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

Общее представление о развитии предприятия подменяется крупными «вдохновляющими» целями: «Мы станем основным поставщиком того-то», или: «Мы будем самой быстрорастущей организацией в отрасли», или: «Овладеем таким-то рынком». Ничего плохого нет в честолюбии, побуждающем компанию напрягать все свои силы. Но сами по себе эти великие цели не помогут объединить фирму — можно добиться краткой вспышки энтузиазма, но, когда головокружение от успехов пройдет, все вернутся к обычным своим делам.

А если руководитель ставит явно недостижимые цели, он лишается доверия и подрывает лояльность персонала. Так великая цель может привести к обратным результатам: подорвет единство и ослабит внутрикорпоративные связи. Чтобы по-настоящему улучшить свою компанию, руководителям требуется четкий план, в котором будут определены конкурентные преимущества организации, ее возможности, ключевые клиенты и приоритетные инвестиции.

2. Изъяны корпоративной культуры маскируются ценностями. Большинство компаний провозглашают некий набор ценностей — честность и уважение, инновационный дух, командная работа, преданность клиентам, приверженность «зеленым» технологиям и т. д. Токсичная культура, негативное поведение, срочная необходимость реформ побуждают лидеров переключить внимание на «ценности». Под красивыми словами с трудом угадывается, что именно внутри организации требует коррекции. Говорят о «темпе», когда начинают отставать от рыночных или отраслевых циклов. «Честность» вдруг становится главной ценностью после громкого скандала. Если новые ценности провозглашаются с тайным умыслом исправить людей, держу пари, что они их не примут. На наших глазах один гендиректор обратился в рекламное агентство с просьбой сформулировать лозунги, которые, по его мнению, должны были выправить культуру его компании. Однако многомилионный заказ рухнул под собственным весом, потому что все эти лозунги оказались полной противоположностью сложившимся в компании правилам и установкам.