«Мы считаем, что можем стать лидерами в электронной торговле»

Айрин Розенфельд регулярно приезжает в Россию в худшее время года – поздней осенью («Все равно это лучше, чем зимой», – смеется жительница Чикаго). Ее визиты приурочены к заседаниям Консультативного совета по иностранным инвестициям, объединяющего крупнейших иностранных инвесторов, – он традиционно собирается осенью. Розенфельд участвует в его работе много лет: в Россию руководимая ею компания Mondelez вложила уже $1 млрд.

Экономический спад в России сказался и на деятельности Mondelez: пришлось отложить запуск нового завода в Новосибирске. Но главный вызов для нее сейчас не Россия, а домашний рынок – США. Mondelez не смогла поглотить крупнейшего производителя шоколада в США, компанию Hershey’s, с которой было бы легче бороться за шоколадный рынок Америки. В интервью Розенфельд рассказала о том, как теперь будет действовать компания.

– Для Mondelez Int. наступает новая жизнь: вы отказались от покупки Hershey’s, то есть вам придется завоевывать шоколадный рынок Америки самостоятельно. Как вы собираетесь это делать?

– Во-первых, я очень довольна нашим существующим портфелем. Приобретение Hershey’s, конечно же, позволило бы добиться более широкого присутствия шоколадной продукции на большем количестве национальных рынков, в том числе в США. Но эту возможность мы оценивали именно как возможность. Не любой ценой. Мы не видели возможности продвигаться вперед, поэтому решили остановиться. Как вы знаете, мы запустили батончик Oreo c шоколадом Milka в Соединенных Штатах и начали осваивать этот новый для нашей шоколадной категории рынок самостоятельно.

– Позвольте мне спросить – откуда вообще взялась идея поглощения Hershey’s? Ведь управляющий компанией The Hershey Trust, созданный с благотворительными целями и верный заветам основателя, последовательно отклонял все предложения о продаже Hershey’s. Почему вы решили все-таки попробовать поглотить Hershey’s?

– Потому что это самая крупная шоколадная компания в США, и мы посчитали, что в тот период сложилась уникальная возможность. Эта покупка действительно имела смысл, но не по любой цене.

– Но вы знаете, что некоторые на Уолл-стрит считают, будто руководство Mondelez специально затеяло весь этот шум вокруг Hershey’s, чтобы сама Mondelez Int. не стала объектом поглощения со стороны Kraft Heinz или PepsiCo. Вы допускаете, что Mondelez Int. может стать потенциальной целью для поглощения?

– Я не трачу свое время на обдумывание гипотетических сценариев. Без сомнения, компания Kraft Heinz появилась в результате слияния. Но мы концентрируем внимание прежде всего на развитии нашего собственного бизнеса. Нам удается обеспечивать очень хороший двузначный рост прибыли на акцию для наших акционеров уже не первый год. И я четко понимаю, как мы можем продолжать в том же духе.

«Смелый маркетинг»

Этим летом ваша компания объявила о внедрении новой модели под названием «Смелый маркетинг». Что это такое?

– «Смелый маркетинг» – это призыв к действию. Чтобы наши маркетологи и работающие с нами агентства предпринимали новые, необычные действия, которые позволят нам добиваться большего.

Например, digital-канал и социальные сети занимают все большую часть нашего медиабюджета. К 2018 году мы ожидаем, что эта доля составит 30%. Это в 2 раза больше, чем было в 2013 году. И это отражает то, как изменяются наши потребители и где они проводят больше времени.

Мы также уделяем большое внимание электронной торговле. Около 2% снеков продаются сегодня по каналам электронной торговли. Это новый канал для нас, но мы считаем, что можем стать тут лидерами, и поставили себе задачу добиться дохода в $1 млрд в канале электронной торговли к 2020 году. И мы показываем значительный прогресс в этом направлении.

– В вашем случае электронная торговля – это в первую очередь B2B? Или B2C тоже? Хотя трудно представить, что кто-то захочет купить упаковку Dirol через интернет.

– По-разному. По большей части это наши традиционные клиенты, с которыми мы работаем по модели стола заказов: потребитель заказывает через интернет, а забирает товар в магазине. Такой продукт, как Dirol, безусловно, может быть частью более широкой корзины покупок. Независимые торговые платформы, как Amazon или Alibaba, могут предлагать Dirol как сопутствующий продукт при покупке других товаров. А для нас это может стать прекрасной возможностью увеличить количество потребителей нашего продукта.

– И вы полагаете, что и шоколадные плитки со снеками конечные покупатели тоже будут покупать через интернет?

– Продажи снеков – как категории – вообще сравнительно мало развиты в онлайне. Мы являемся ведущей компанией в категории «снеки», поэтому считаем, что именно мы должны стать лидерами в этом направлении и развивать этот рынок.

Снеки и шоколад могут выступать в качестве подарков и сувениров для праздников или торжественных моментов. В Великобритании у нас уже существует такого рода бизнес, когда продукты под брендом Cadbury продаются в подарочных упаковках. Здесь [в России] мы можем применять такой опыт для бренда Milka.

И мы только что начали продажи шоколада Milka в Китае. Не только традиционные плитки в розничных форматах торговли, но и в подарочных наборах онлайн, через Alibaba. Мы очень оптимистичны в отношении этого проекта, потому что бренд Milka в этом тестовом проекте показал прекрасный результат.

– В июне Mondelez Int. объявила о продолжении глобального партнерства с Facebook*. В чем оно заключается?

– Это взаимовыгодное партнерство. Например, у страницы Oreo на Facebook* более 42 млн фанатов. Мы учимся лучше взаимодействовать с потребителем, улучшаем предоставляемый контент.

– Это чистые коммуникации? Вы ничего не продаете через Facebook*?

– По всему миру, включая Россию, мы тестируем функционал кнопки «купить сейчас». Так мы расширяем возможности для потребителей, чтобы они через рекламу или продвигаемый контент могли совершать покупки. Но самая большая ценность Facebook* – это формирование более тесных связей между нами и нашими потребителями.

– В июле во время телеконференции для аналитиков вы сказали, что большинство из развивающихся рынков Mondelez Int. – это страны, в которых вы присутствуете с 1–2 продуктовыми категориями. Почему так? И как вы выбираете эти категории?

– Это историческое наследие, потому что наша компания формировалась путем слияний и поглощений. Здесь, в России, это была изначально шоколадная компания с сильными локальными брендами, которую мы приобрели, а потом запустили наши глобальные бренды, как Milka, и новые категории – жевательную резинку и бисквиты.

А в Китае мы начинали с печенья и два года назад добавили жевательную резинку, что стало исключительным успехом. Более того, недавно мы стали продавать в Китае еще и шоколад.

$1 млрд в Россию

– Вы в очередной раз прилетели в Москву на заседание Консультативного совета по иностранным инвестициям. Что вы думаете об инвестиционном климате в России, как, по вашим ощущениям, он меняется?

– Мы считаем, что Россия для нас по-прежнему перспективное направление для инвестиций. Мы уже инвестировали в России более $1 млрд за 20 лет присутствия на этом рынке. А недавно мы приняли решение по строительству нового завода [в Новосибирске]. Может быть, мы не так быстро двигаемся, но учитывайте спад, который наблюдается в российской экономике. Ведь практически все продукты, которые выпускаются нашими фабриками в России, идут на российский рынок.

– В Новосибирске вы заморозили строительство или продолжаете его?

– Мы продолжаем строительство, но отложили запуск производства. Для нас очень важно, запустив новый завод, полностью использовать мощности.

– А предполагалось, что этот завод будет работать только на восточную часть России?

– Да, и мы также видим возможности для экспорта в страны Средней Азии с этого производства.

– Вы рассматриваете возможность экспорта вашей продукции из России в дальнее зарубежье?

– 95% нашего сегодняшнего российского производства предназначено для внутреннего потребления, но, если мы будем видеть возможности для экспорта, мы будем это делать.

– Девальвация рубля может помочь увеличению экспорта?

* деятельность на территории РФ запрещена