Хочешь стать лидером — откажись от власти

В трудные времена у руководителя растет искушение затянуть узду — ужесточить контроль, чтобы добиться повышения продуктивности. Но на деле, лишь отказавшись от авторитарных методов, можно подстегнуть развитие инноваций и рост эффективности в период кризиса — особенно в интеллектуальноемких компаниях. Руководитель, контролирующий всех и вся, оказывает компании медвежью услугу.

Идея вовлечения сотрудников в управление компанией далеко не нова, и все слышали проповеди теоретиков менеджмента о том, что инновации произрастают там, где нет давления сверху. Иерархия сковывает творческую мысль, поэтому надо создавать «плоские» команды, нацеленные на конкретную проблему, и наделять их всевозможными правами. Принципы известны, но как их воплощать? До сих пор не существует четкого представления, как все это устроить в организации. Мало практического опыта, и нет четкого представления, как эти принципы встраивать в организацию. Компаний, которые действительно отказались от властных методов управления, наперечет. Однако два отличных примера у нас все же есть.

Когда в 2007 году начала падать прибыль у немецкого отделения CSC — глобальной ИТ-компании с оборотом $17 млрд, оно, как это принято, принялось закручивать гайки и вводить строгий режим экономии. В результате показатели стали еще хуже. И тогда руководители филиала приняли решение резко ослабить контроль во всех без исключения сферах, предоставив всем сотрудникам возможность поступать так, как считают нужным. Успех был ошеломляющим.

Инициатива ревизии управленческих методов исходила от материнской компании CSC. Немецкое отделение откликнулось на этот призыв, начав эксперимент по внедрению полного самоуправления в одной из своих бизнес-единиц. Начали с ECМ (отдел систем управления информацией), где в то время было 60 сотрудников.

Чтобы пробудить активный обмен знаниями, в каждой группе стали попеременно выбирать «бригадира», который помогал всем остальным. Собственных сотрудников стали задействовать и в коучинге — как индивидуальном, так и групповом, причем на всех уровнях организации. Результат оказался столь впечатляющим, что эксперимент перенесли еще на один отдел — консалтинга в области ИТ-архитектуры, где на тот момент работало 34 человека.

В апреле 2009 года доход ECM, упавший в 2008 году, резко вырос и продолжает расти. А во втором подразделении через несколько месяцев после перехода на самоуправление заметно выросла производительность труда. В ближайшее время CSC планирует распространить новый подход и на другие свои региональные отделения.

Другой похожий пример — поставщик оборудования телекоммуникации компания ANADIGICS с годовым оборотом в $250 млн, которая перешла на самоуправление около десяти лет назад. Ей не удавалось успевать за быстро меняющимися требованиями рынка — отчасти из-за очень жесткой структуры с централизованным управлением.

В 1998 году Бами Бастани, участвовавший в подготовке этой статьи и только что занявший в то время пост гендиректора в ANADIGICS, передал власть в компании сотрудникам. Он исходил из того, что на местах можно четче реагировать на происходящие на рынке перемены, и поэтому дал людям возможность принимать решения намного быстрее. Через два года доходы его компании выросли вдвое, и она стала устойчиво рентабельной, показывая доналоговую квартальную прибыль не менее 50%.