Идти к двум целям

Однажды Джек Уэлч сказал, что сильные руководители — люди «жесткие и занудные». Теоретики менеджмента с этим в целом согласны. Хорошие руководители, ­говорится в умных книжках, последовательны в своих решениях, они следуют выбранным курсом и, рассуждая, не растекаются мыслью по древу. Но, сколько бы мы ни ценили в начальниках последовательность, мы живем в мире, который ей не благоволит, по крайней мере в долгосрочной перспективе.

Все мы знаем, что руководителям приходится заниматься взаимоисключающими проблемами. Допустим, нужно совершенствовать существующую продукцию, но в компании изобретают абсолютно новые продукты на основе новой бизнес-модели. Или, скажем, бизнес стремится на глобальный рынок, но надо и обслуживать потребности конкретных регионов. Одни генеральные директора в таких случаях определяют главное. Другие ищут золотую середину и пытаются договориться о приемлемых уступках со всеми заинтересованными лицами. Но и первые, и вторые стремятся найти жизнеспособное, стабильное решение конфликтующих проблем (считая при этом, что стабильность — именно то, что нужно организации для процветания).

Мы категорически не согласны с такой трактовкой руководства: она основана на ложном понимании бизнес-среды. Мы пишем в этой статье не о противоположных целях, для достижения которых нужны тщательно рассчитанные решения или компромиссы. Речь в ней идет о фундаментальных, живучих противоречиях, потому что сегодняшняя «долгосрочная перспектива» — это завтрашняя «краткосрочная». Когда все внимание сосредоточено на одной проблеме, тут же обостряется другая. И по мере изменения мира бизнеса и тех, кто его населяет, стабильность нарушается. Это приводит к большим разрушениям, и в конце концов наступает кульминация: кризис, который заставляет ­руководителей строить все совершенно иначе. Так начинается новый цикл развития.

Ниже мы расскажем о руководителях, которые ставят перед собой именно эту задачу, не думают, последовательны они или нет. Они решительно берутся за проблемы, стоящие перед их компаниями. Они создают динамическое равновесие, разводя в стороны конфликтующие задачи, отдавая должное каж­дой (организовав, например, отдельное подразделение для разработки новой бизнес-модели) и при этом связывая их друг с другом, чтобы воспользоваться всеми плюсами синергии.

Идея коротко

Проблема

Мы ждем от руководителей, чтобы они принимали последовательные решения, следовали намеченным курсом и формировали корпоративную культуру. Но, как правило, руководители имеют дело сразу с множеством взаимоисключающих задач, для которых нет ясных однозначных решений.

Почему так происходит

Стратегические противоречия — это, по сути, неразрешимые дилеммы. Потребности сегодняшнего и завтрашнего дня (парадоксы инноваций), глобальная интеграция и локальные интересы (парадоксы глобализации), социальная миссия и финансовые результаты (парадоксы обязательств) — все это примеры ­стратегических противоречий.

Решение

Менеджерам следует мыслить по принципу «и… и», а не «или — или», то есть видеть преимущества в непоследовательности, признавать, что ресурсы не всегда конечны, не гнаться за стабильностью, а признавать необходимость изменений. На деле это означает, что надо удовлетворять особые требования конкурирующих групп интересов и стратегий, одновременно находя способы их объединения.

Парадоксы руководства

Вот уже 20 лет, работая с корпорациями, мы наблюдаем, как топ-менеджеры решают одни и те же взаимоисключающие задачи, которые раскалывают их организации на враждующие лагеря. Корпоративные конфликты бывают трех типов — в соответствии с тремя вопросами, которые, по мнению многих руководителей, надо решать в духе «или — или».

Мы ориентируемся на нынешний момент или на будущее? Споры о временных рамках особенно показательны, ведь долгосрочное выживание бизнеса зависит от умения экспериментировать, рисковать и учиться на ошибках ради создания новых продуктов, услуг и­ ­процессов. Но при этом компания должна быть последовательной, дисциплинированной, ей надо ­постоянно уделять внимание продуктам, услугам и процессам, которые у нее уже есть, и извлекать из них максимум возможного. И тут неизбежны конфликты между настоящим и будущим, нынешними продуктами и только разрабатываемыми, стабильностью и изменением.

В конце 1990-х, например, руководители IBM заметили, как растет популярность интернета, и поняли, что будущее компании зависит от того, воспользуется ли она новой технологией. Но IBM считала необходимым сохранить свое главенствующее положение на рынке технологии клиент — сервер. Эти две стратегии требовали разной оргструктуры, корпоративной культуры, стимулирования, показателей, а значит, их невозможно было реализовывать синхронно. Выбор в пользу обеих означал бы войну между топ-менеджерами, поскольку и приверженцы старого, и поборники нового видели бы в этом угрозу идентичности компании.

Мы держимся в нынешних границах или перешагиваем через них? Руководители постоянно принимают и отменяют решения, связанные с разного рода границами — географическими, культурными, функциональными. Географически широко разбросанная система поставок может работать как часы, но быть недостаточно гибкой. Инновационная работа, которая идет в разных отделах или офисах компании, может дать множество ярких идей, но, не имея возможности собрать своих лучших, творчески мыслящих сотрудников в одном офисе, компания многое теряет. В этом ­проявляются конфликты между глобализацией бизнеса и потребностями регионов, между широтой и глубиной, сотрудничеством и конкуренцией.

В 2009 году директор NASA по здравоохранению и труду Джефф Дэвис заявил о необходимости развивать профессиональные знания, отладив в агентстве сотрудничество подразделений всех направлений. Но первые полтора года ученые агентства упорно сопротивлялись его идее, отстаивая свои территории и свое положение независимых исследователей. Чем больше возможностей новый принцип давал для общей работы, тем больше научные сотрудники NASA боялись, что их личные достижения не будут оценены по достоинству. Чтобы по­явились новые идеи, нужны и сотрудничество, и автономная деятельность, но эти два вида работы были несовместимы в организационном и культурном отношениях.

Мы работаем для наших акционеров и инвесторов или для более широкого круга групп интересов? Все фирмы существуют, чтобы создавать стоимость, но иногда руководители оказываются меж двух огней: максимизацией прибыли для фирмы и производством благ в более широком смысле — для инвесторов, сотрудников, потребителей, общества в целом. Такие дилеммы обострялись по мере того, как общество обращало все больше внимания на проблемы нищеты и изменения климата, как появлялись технологии, способствовавшие ­активности ­потребителей, как человеческий капитал ­признавался главным фактором­ ­создания стоимости. Но акции социально ответственного бизнеса могут подешеветь. А если во главу угла ставить сотрудников, то это может выглядеть сомнительно с точки зрения акционеров и потребителей. Компании не знают, что с этим делать.

Скажем, в 2010 году глава Unilever Пол Полман начал воплощать план Unilever Sustainable Living. Целью его было «за десять лет добиться двукратного роста бизнеса», в два раза сократить ущерб, наносимый деятельностью компании природе, улучшить здоровье и благосостояние миллиарда с лишним человек. Полман считает, что в будущем социальные и экологические инвестиции приведут к росту прибыли, а установка только на краткосрочную прибыль оборачивается решениями, неблагоприятными для общества и экологии. Многих это убеждает, но Полману непросто приводить в жизнь свою идею. Судьба плана слишком неопределенна, она тревожит топ-менеджеров, и они ожесточенно спорят о том, как распределять ресурсы.

На эти вопросы — «или… или» — нет единственно верных ответов, отчасти потому, что они и не предполагают «черно-белых» решений. Нужно тщательно взвешивать разные варианты, столь же взаимоисключающие, сколь и взаимозависимые. Скажем, инновационные проекты могут плохо отразиться на общих экономических результатах. Но, если компания не будет заниматься инновациями, то о хороших финансовых показателях она может забыть, а если она не получает высокую прибыль, то не сможет создавать инновации. Из-за этой взаимозависимости возникают стратегические парадоксы — и руководителям приходится иначе формулировать вопросы: не по классическому принципу «или… или», когда нужно выбрать один вариант из двух, а совмещая оба «и» («Как нам делать Х и Y одновременно?»).

Конечно, действовать по принципу «и… и» трудно. Взаимоотношения двух лагерей изменятся — потому, что пройдет время, что-нибудь предпримут конкуренты и т. д. Если компания делает ставку на быстрые результаты и задвигает на второй план инновационную деятельность, то, не ­инвестировав вовремя в инновации, она рискует в будущем подорвать свое финансовое благополучие.

Unilever должна была как-то примирить разные потребности акционеров и остальных групп интересов. Для этого ей надо было понять, как работать на местных рынках, не жертвуя качеством жизни в глобальном масштабе, и усвоить, что в мире все взаимосвязано. Это оживило спор о том, улучшать ли имеющийся ассортимент или работать над инновациями для завтрашнего дня. Опыт Unilever показывает, что решение лишь одного стратегического ­противоречия ­затрагивает все остальные и даже обостряет их, а значит, нельзя заниматься по отдельности взаимосвязанными вопросами развития.

Дело осложняется тем, что источники противоречий находятся, как правило, в разных частях организации или на разных ее уровнях. Вообще, в любой крупной организации сосуществует множество разных типов культуры: они отражают профессиональную идентичность, связи, опыт, стимулы и даже географическое местоположение работающих в компании людей. Сотрудники отдела НИОКР, как правило, ученые; они считают себя представителями тех или иных отраслей знания и научных сообществ, их задача — предлагать новые идеи. Сотрудники отдела маркетинга и продаж хорошо знают потребителей, особенно крупных клиентов, и их задача — обеспечивать продажи. В долгосрочной перспективе благодаря новым идеям растут продажи и, значит, высвобождаются ресурсы, которые можно направить на развитие новых идей. Но в краткосрочной перспективе продажи и инновации противоречат друг другу.

Поскольку каждое структурное подразделение обычно ратует за какой-нибудь один вариант, то вероятный курс развития может вызвать бурный конфликт. Например, гендиректора и топ-менеджеры обычно владеют опционами на покупку акций: таков один из способов их материального стимулирования. Но из-за этого они оказываются заложниками фондовых рынков, нацеленных на быструю прибыль. Если же продажи во многом зависят от долгосрочных отношений, то тут снова появляется повод для серьезных противоречий: инвестиции, по мнению продавцов, необходимые для поддержания престижа фирмы, начальство может воспринимать как подлежащие сокращению издержки. Или, допустим, конструкторы из автомобильной компании гордятся тем, что они занимаются творчеством — создают прекрасные машины­ — и принимают в штыки попытки руководства ради экономии выпускать стандартные модели.

Стратегические парадоксы очень затрудняют жизнь руководителям. Их задача — не выбирать один лучший вариант из двух, а понимать, что надо реализовывать оба. Чтобы научиться мыслить по принципу «и… и», а не «или — или», руководителям надо порой отрешиться от краткосрочных целей и сосредоточиться на диаметрально противоположных долгосрочных. Чем разрываться меж двух огней, нужно делать целенаправленные «микросмещения», способствующие росту и стабильности бизнеса.

Руководство по принципу «и… и»

Интервью с Терри Келли, генеральным директором W. L. Gore & Associates

Терри Келли, компания которой производит ткань Gore-tex и другие инновационные продукты, рассказала Венди Смит о том, как она подходит к стратегическим парадоксам.