Как принимать трудные решения

Каждому руководителю приходится принимать трудные решения. Сложнее всего приходится в «серых зонах» — в ситуациях, когда вы с командой приложили массу усилий, чтобы собрать и проанализировать факты, но так и не поняли, как поступить. Это парализует. Но вы — лидер и обязаны вынести вердикт: ваше мнение решает все.

Даже если данные, которыми вы обладаете, неполны или неясны, выводы — противоречивы, а ответы — не очевидны, можно повысить шансы вынести разумный вердикт. Для этого нужно задать себе пять вопросов.

Люди из разных стран, наделенные невероятной ответственностью и вынужденные решать сложнейшие задачи, формулировали эти вопросы веками. В них воплощена мудрость самых глубоких мыслителей и гуманистов в человеческой истории. Я полагаюсь на них многие годы, обучая студентов МВА и консультируя топ-менеджеров. Убежден, что они помогут вам, вашим подчиненным и всей организации успешно преодолеть даже самую сложную из серых зон.

В этой статье я разбираю все пять вопросов и иллюстрирую их примером руководителя, который должен принять решение о судьбе не справляющегося с обязанностями (и не поддающегося исправлению) сотрудника. Тот заслуживает негативной оценки при аттестации, если не увольнения — однако начальство игнорирует его провалы.

Как быть руководителю? Не стоит полагаться на интуицию. Не стоит мириться с ситуацией. Вместо этого надо тщательно обдумать ответы на пять вопросов.

• К каким последствиям в конечном итоге приведет каждый из вариантов моих решений?
• Каковы мои основные обязательства?
• Что сработает в реальном мире?
• Кто мы такие?
• Что мне подойдет?

В случае с серыми зонами нель­зя быть уверенным в правиль­но­сти решения. Тем не менее, если следовать описанному здесь процессу, можно быть уверенным в другом — в том, что правильно подходите к проблеме: не просто как хороший руководитель, но и как достойный человек.

Последствия решений

Первый вопрос предполагает тщательный анализ каждого доступного варианта решения и всех его последствий. Проблемы серой зоны редко решаются ослепительной вспышкой интуиции одного человека. Нужно отринуть все изначальные соображения о том, что следовало бы предпринять в сложившейся ситуации, собрать консилиум надежных советников и ­экспертов и спросить их: «Что мы можем сделать? И кто выиграет или пострадает в краткосрочной и долгосрочной перспективе в каждом из случаев?».

Не путайте эту процедуру с анализом экономической адекватности затрат и не ограничивайтесь тем, что можно сосчитать или оценить. Разумеется, постарайтесь добыть максимально точные данные и применить подходящие критерии — однако в случае серых зон необходимо мыслить шире, глубже, конкретнее, изобретательнее и объективнее, рассматривая последствия всех решений. Говоря словами древнекитайского философа Мо-цзы, «задача добродетельного человека — усиливать то, что полезно миру, и ослаблять то, что ему вредно».

Сегодня никто не способен точно предсказать будущее. К тому же в мыслях о серых зонах порой трудно достичь ясности. Важно отказаться от предвзятости, собрать сильную команду и рассмотреть все варианты с гуманистической точки зрения. Возможно, будет полезно набросать дерево принятия решений, перечислить все возможные шаги и их результаты — или попросить экспертов взглянуть критично и найти дыры в вашей аргументации и предотвратить поспешные или шаблонные выводы.

Принимая важные и трудные решения, вы можете повлиять на жизнь и благосостояние других людей. Отвечая на первый вопрос, помните об этом.

Основные обязательства

Все мы связаны обязательствами как родители, дети, граждане, сотрудники. Руководители также имеют обязательства — перед акционерами и иными заинтересованными лицами. Но второй вопрос касается более серьезных вещей — обязанностей по сохранению жизни, прав и достоинства других людей.

Во всех великих религиях мира говорится о важности этих обязательств. Но как понять, что требуется от вас в каждой ситуации? Положитесь на то, что философы ­называют ­«моральным ­воображением». Для этого нужно выйти из области комфорта, признать наличие предубеждений и слепых зон и поставить себя на место основных участников событий, особенно находящихся под ударом. Как вы себя чувствуете? Что вас беспокоит, чего вы боитесь? Как бы вам хотелось, чтобы к вам относились? Что бы вы сочли справедливым исходом дела? Какие права, как вам кажется, у вас есть? Какой результат показался бы вам особенно нежелательным? Попробуйте поговорить с теми, кого коснется ваше решение, — или попросите коллегу сыграть роль стороннего наблюдателя или жертвы происходящего.

И снова — не думайте об экономике и о том, чему вас учили в бизнес-школе. Да, руководители корпорации обязаны служить ей — однако спектр этой обязанности очень широк: он включает в себя заботу о благополучии сотрудников, клиентов и сообщества, в котором функционирует компания. Вы наделены обязательствами перед всеми просто потому, что вы — человек. Принимая решения в серой зоне, вы должны обдумать — глубоко, тщательно и с переходом на личности, — какие из этих обязательств для вас особенно важны.

Реальный мир

Третий вопрос заставляет взглянуть на проблему трезво и прагматично и увидеть мир не сквозь призму ваших ожиданий, а таким, какой он есть. В конечном итоге вам нужен план, который сработает — поможет провести человека, коллектив или организацию через серую зону.