Честная игра: почему трудно быть справедливым

Когда в компании А начались массовые сокращения, было потрачено немало средств, чтобы позаботиться об уволенных сотрудниках. Всем покинувшим корпорацию выплатили выходное пособие в размере нескольких окладов, их консультировал рекрутер, и на целый год они сохранили за собой корпоративную медицинскую страховку. Однако руководители не удосужились объяснить сотрудникам, зачем были нужны сокращения и по какому принципу отбирали тех, кто лишился рабочего места. Сообщая о решении администрации, руководители среднего звена пробормотали дежурные слова сожаления и передали своих подчиненных с рук на руки отделу персонала. Даже тех, кто остался в компании, обескуражило поведение руководства в этой ситуации. Многие сотрудники узнали о предстоящем сокращении в пятницу вечером, и им пришлось ждать понедельника, чтобы узнать свою судьбу. Спустя девять месяцев пертурбации в компании не прекратились. Ей пришлось не только оплачивать судебные издержки в связи с исками уволенных сотрудников, но и вновь прибегнуть к сокращению, во многом из-за того, что после первого снизилась производительность труда, а у сотрудников пропал интерес к работе.

Компания Б, проводя сокращение штата, повела себя иначе. Уволенным не предлагали столь щедрого выходного пособия. Однако ее руководители не раз встретились с сотрудниками, чтобы объяснить обоснованность такого решения. Топ-менеджеры и руководители среднего звена потратили много времени, отвечая на вопросы людей и стараясь подбодрить и тех, кто покидал компанию, и тех, кто оставался. Линейные менеджеры сообщили служащим о грядущем увольнении в присутствии сотрудников отдела персонала, выразив искреннее огорчение по этому поводу. В результате ни один из покинувших компанию не подал на нее в суд. Персоналу потребовалось некоторое время, чтобы прийти в себя после ухода коллег, но люди понимали истинную причину увольнений. Спустя девять месяцев производительность компании Б превысила докризисный уровень.