«Не помогло»: почему тренинги не всегда решают проблемы компании

Проведение тренингов — довольно распространенный ответ на возникающие в компаниях организационные проблемы. «Сформулируй концепцию тренинга, проведи его и иди дальше» — мантра современного менеджмента.

К сожалению, однако, успешность тренингов не всегда можно обеспечить таким подходом. Возможно, проведя тренинг, вы будете думать, что приняли какие-то меры по решению ситуации, но подобным образом не всегда можно устранить сами основополагающие проблемы. Зато это может оказаться достаточно серьезной статьей расходов. Согласно данным журнала Training, компании в среднем выделяют до 16% своих бюджетов на организацию тренингов для сотрудников. И это действительно значительная сумма, особенно если учесть, что большинство организаций даже не имеют методики измерения их эффективности.

Несмотря на это, тренинги остаются удобным средством решения проблем для многих компаний. Для топ-менеджмента это зачастую проще, чем определять ключевые проблемные зоны и выступать ментором для коллег. Но временную заплатку нельзя назвать исчерпывающим решением. Без комплексных мер здесь не обойтись, иначе проблема никуда не денется.

Почему одними тренингами проблемы не решить

Согласно отчету Forrester, около 40% рядовых сотрудников и менеджеров остаются неудовлетворенными качеством проводимых на работе тренингов. И долг каждого руководителя — оценить, насколько организуемые меры релевантны и удовлетворительны. Если у ваших работников и без того каждый день хватает забот, они могут воспринять тренинги как помеху и не уделить им должного внимания. Кроме того, вряд ли можно рассчитывать на вовлеченность, если в качестве обучающего материала показывать одно и то же затертое видео многолетней давности. В конечном итоге тренинг не принесет плодов, если не будет уделено внимание основополагающим проблемам, не будут установлены четкие требования в отношении целевых показателей и служебных задач и если менеджеры не будут поощрять необходимые для этого модели поведения сотрудников.

Многие тренинговые программы затрагивают вопрос целевых показателей, в результате чего в них закладывается много кейсов и материала для повышения квалификации. Однако обычно речь идет только о тех компетенциях, которые непосредственно связаны с той или иной возникшей проблемой. Чаще всего тренингам недостает мотивирующей части, которая подстегнула бы сотрудников использовать усвоенные навыки в работе.

Подход, который мы практикуем в HPWP Group, состоит в следующем: мы говорим сотрудникам, какие компетенции хотим развить у них, какую информацию мы ожидали бы видеть усвоенной после тренинга и что они должны из этого вынести. Кроме того, крайне важно закрепить каждый новый навык и каждую модель поведения. Здесь пригодится конструктивная обратная связь в случае ошибок (важно, чтобы они не вошли в привычку), необходима и поддержка полезных практик.

Можно привести следующий пример. Одна большая компания устроила для своих менеджеров среднего и высшего звена воркшоп по высокоэффективному лидерству. Сразу после тренингов операционный директор компании встретился с участниками, предложил им напитки, дал развернутый фидбэк, в том числе на тему компетенций и желательных практик. Вкупе с подобной ободряющей беседой тренинг помог существенно изменить культуру компании.

Тренинг: быть или не быть?

Чтобы успешно перенастроить подход компании к тренингам, сначала необходимо определиться с главным: нужны ли они вообще? Для этого стоит задать три основных вопроса.

1. Какую проблему должны решить тренинги?

Обычно к тренингам прибегают при наличии видимой разницы между желаемыми и реальными показателями работы и поведенческими практиками. Перед началом поиска решений необходимо определить масштаб этой разницы. Например, если проблема вызвана имплементацией новых процессов, обновлением оборудования, пересмотром политики, обычные формализованные тренинги действительно могут ее решить.

Главное помнить: эффект будет, если люди хотят участвовать в этих тренингах. Если выявленные вами проблемы их непосредственно не касаются, заинтересовать сотрудников едва ли удастся. Участники должны быть любознательны и открыты к изучению нового. В таком случае они более внимательно отнесутся к преподаваемому материалу, будут задавать больше дополнительных вопросов и охотнее применят приобретенные навыки в деле.

2. Чем вызвана проблема?