Как действовать в условиях неопределенности

Если вам когда-нибудь попадался олень или лось на ночной дороге, то вы наверняка знаете, что их первая реакция при виде света фар — замереть. В ситуации неопределенности отсутствие решений кажется порой самым безопасным решением.

И этот инстинкт не ограничивается рамками дикой природы. Одним из последствий финансового кризиса 2008 года стало нежелание американских компаний инвестировать в новые проекты. В результате корпорации накопили рекордные объемы оборотных средств — горы «мертвых» денег, на которых они восседают, продолжая ссылаться на «неопределенность» финансового климата. Сотрудники стали реже менять работу, а американские семьи утратили былую мобильность. В сравнении с прошлым мы как будто замерли на месте и вглядываемся в свет фар, пытаясь оценить ситуацию.

Но эта самая неопределенность в ближайшее время никуда не денется, а бездействие — не самый лучший вариант. Так что же делать руководителям, чтобы адаптироваться к подобному положению дел? Не так давно я беседовал на эту тему с генералом в отставке и бывшим директором ЦРУ Дэвидом Петрэусом, который ныне занимает должность партнера в международной инвестиционной компании KKR, а также является председателем созданного KKR Глобального института. Петрэус работал в условиях неизвестности в глобальном масштабе — и ставки в этой игре были самыми высокими. Наш разговор происходил задолго до недавнего террористических атак, но сейчас он обрел дополнительный смысл и стал еще более злободневным. Выводом из него стали три рекомендации, которые может использовать каждый из нас:

• Учитесь быстрее вашего оппонента
• Сосредоточьтесь на стратегических вопросах
• Постарайтесь воспользоваться неожиданными успехами

Учитесь быстрее вашего оппонента. Туман войны может простираться до самого горизонта, однако не все в нем одинаково теряются. Преимущество часто оказывается на стороне тех, кто быстро учится. «С точки зрения военных, — говорит Петрэус, — учиться быстрее противника означает задействовать опытные, испытанные в деле подразделения и создавать условия, в которых командиры имеют возможность вносить коррективы в наши большие идеи, планы ведения кампании, организационную структуру, инфраструктуру и базы снабжения». Если компании хотят учиться быстрее конкурентов, возможно, им потребуется включить в повестку совещаний вопрос: «Какие уроки мы извлекли?». И каков бы ни был размер вашей организации, никогда не ограничивайтесь простыми наблюдениями. Старайтесь менять поведение людей.

Читайте материал по теме: 9 причин, из-за которых принимаются плохие решения

Способность к быстрому обучению также подразумевает умение осознавать и принимать ошибки и неудачи. «Право на неудачу должно быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, — говорит Петрэус, — но с одним условием: за каждым поражением (а равно и успехом) должен следовать тщательный разбор полетов, задача которого выяснить, что произошло и почему, а также понять, как снизить вероятность подобных ошибок в будущем». От себя добавлю, что в обстановке неизвестности вам следует думать не столько о том, как снизить вероятность неудач, сколько о том, как минимизировать потери от них и избежать повторения одних и тех же просчетов. Как заметил один успешный венчурный инвестор: «Каждый день мы стараемся совершать новые ошибки».

Разумеется, если мы будем учиться на ошибках, то в первую очередь важно вовремя о них сообщать. И именно руководители должны подавать пример подобного поведения. Когда Петрэус узнал, что один из американских снайперов устроил в Ираке «учебную стрельбу» по страницам, выдранным из Корана, он немедленно предупредил об этом вышестоящее руководство. «Я послал то, что мы называем красным сигналом тревоги, — вспоминает он. — Всему высшему командованию было доложено об этом происшествии. В этом случае информация даже дошла до министра обороны и президента. Мы с президентом принесли свои извинения президенту и премьер-министру Ирака и таким образом смягчили последствия этих событий. Одновременно с этим мы начали с удвоенной силой проводить воспитательную работу среди личного состава по вопросам религиозной, культурной и этнической терпимости».