Стратегия глазами художника

Я не раз замечал, что студенты бизнес-школ, изучающие стратегию, в какой-то момент оказываются в тупике. То, чему их учат, расходится с тем, что им хотелось бы узнать. Преподаватели (я в том числе) обычно рассказывают, как решать стратегические задачи с помощью сухих аналитических инструментов — оценивая пять сил Портера, выстраивая сеть создания ценности, определяя конкурентные преимущества. Студенты знают, как важны эти методики, и прилежно их штудируют. Но они также понимают, что такие инструменты предназначены, скорее, для анализа текущего положения дел в компании, а не для планирования реформ. Учащиеся осознают: революционные стратегии — порождение смелых умов, а прорывы возможны благодаря озарению, сопряжению разных видов мышления, прыжку в неведомое.

Конечно, студенты правы — но это не повод отказываться от наработанных десятилетиями аналитических методик, на которые всегда можно опираться, оценивая конкурентную ситуацию и распределяя ресурсы компании. Но мы, хоть и посвятили жизнь изучению стратегии, должны признать: овладев только этими методиками, не выйти за рамки привычных стереотипов мышления. Чтобы объяснить студентам и топ-менеджерам, как создавать прорывные стратегии, нужно дать им инструменты, стимулирующие творчество.

Таких инструментов немало, и пользоваться ими зачастую очень удобно. В статье «Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий» Джованни Гаветти и Ян Ривкин рассказывают, как применять аналогии для выработки новых бизнес-моделей. Чарлз Дахигг, автор книги «Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше», советует вводить в рабочие процессы четко продуманные элементы неопределенности, чтобы заставить людей мыслить нешаблонно. Янгме Мун в заметке «Наперекор жизненному циклу» предлагает изменить взгляд на продукты, жестко ограничив (а не расширив) набор их функций.

Что объединяет эти подходы? Стремление вывести стратегию за привычные рамки, задаваемые аналитическими инструментами, на более, скажем так, далекую территорию. Эти методики опираются не столько на правила построения бизнес-моделей или отраслей, сколько на принципы работы нашего мозга, поэтому и помогают творчески переосмыслить существующие решения и изобрести уникальный подход к ведению дел. Не можем же мы, в самом деле, сидеть и ждать вдохновения.

В этой статье я предлагаю четыре рецепта создания прорывной стратегии.

1/ Контраст. Следует выявить и подвергнуть сомнению представления, на которых держится компания или отрасль. Это прямой и самый мощный путь к преображению бизнеса.

2/Комбинация. По известному высказыванию Стива Джобса, творчество — это просто соединение вещей. Множество остроумных бизнес-моделей возникли благодаря увязыванию между собой разрозненных и даже противоречащих друг другу продуктов или услуг.

3/Ограничение. Необходимо исследовать недостатки в работе организации и придумать, как превратить их в преимущества.

4/Контекст. Размышляя о том, как проблемы, подобные вашей, решались в иных ситуациях, можно прийти к любопытным выводам. (В более академических терминах я писал об этом в статье «Where Do Great Strategies Really Come From?», опубликованной в журнале «Strategy Science» в декабре 2017 г.)

Перечисленные подходы не исчерпывают тему и даже местами пересекаются, однако я убедился, что с их помощью удается многого достичь.

КОНТРАСТ. КАКИЕ СТЕРЕОТИПЫ СТОИТ ОПРОВЕРГНУТЬ?

Чтобы построить стратегию на контрасте, для начала определите, на каких принципах базируются существующие стратегии. Илон Маск, похоже, поклонник этого подхода. Вместе с другими создателями PayPal он сумел развенчать популярное, но никем не доказанное убеждение, будто банковские онлайн-переводы небезопасны для физических лиц. Проект SpaceX опрокидывает стереотипные представления о космических полетах — о том, что это всегда фиксированный график, госфинансирование, одноразовые ракеты. Судя по всему, он создает рынок частных запусков без строгого расписания, а также с кораблями многоразового использования.

Выявляя стереотипы, следует формулировать их как можно точнее. Вспомним индустрию видеопроката, какой она была в 2000 году. Правила работы монополиста Blockbuster казались нерушимыми: по городу разбросаны удобные точки, клиенты берут в них фильмы; новые записи стоят дорого, поэтому ассортимент нельзя раздувать; в связи с большим спросом на кассеты за их задержку взимается штраф — в целом все как в районной библиотеке. Но Netflix усомнилась в этих принципах. Нужно ли прокату помещение — ведь почтовая рассылка дешевле и удобнее? Нельзя ли удешевить получение новых блокбастеров — если бы студии согласились делиться доходом, выиграли бы обе стороны. Эти преобразования позволили Netflix существенно расширить предложение, дать клиентам возможность дольше держать у себя фильмы, отказаться от штрафов и полностью преобразить индустрию.

Стратегии, основанные на контрасте, далеко не всегда выглядят столь революционно, как в случае Netflix (которая вновь переосмыслила бизнес, перейдя на стриминг и начав создавать собственный контент) или SpaceX. Любая организация вправе, например, задаться вопросом, не стоит ли изменить порядок привычных действий. Скажем, розничные сети обычно открывают в центре города флагманский магазин, а уже затем — точки поменьше на окраинах. Но не так давно появились временные магазины поп-ап: иногда они следуют традиционной модели — открываются как спутники, а иногда опережают своих крупных собратьев, и до больших магазинов дело доходит, только если временные пользуются популярностью. Испытательным полигоном для этой стратегии стал нью-йоркский район Сохо.

Другой вариант — пересмотреть цепочку создания стоимости, которая в каждой отрасли выстроена стандартно: одни игроки всегда выступают как поставщики, другие — как потребители. Изменив привычные роли, можно получить оригинальные бизнес-модели. Например, в благотворительном секторе на жертвователей чаще всего смотрят как на поставщиков финансовых ресурсов — а DonorsChoose.org относится к ним, скорее, как к клиентам. Благотворителям показывают просьбы учителей американских школ, которым не хватает материалов для полноценной работы. Откликнувшись на заинтересовавшие их запросы, люди получают фото проекта, на который пошли деньги. По сути, они покупают удовольствие от вида классной комнаты «до» и «после».

В некоторых отраслях продукты и услуги продаются в связке и при этом по высокой цене. Контрастная стратегия состоит в разрыве этой связи. Наверняка многие предпочтут купить лишь отдельные элементы комплекта за меньшие деньги. Такая «распродажа по частям» благодаря интернету проникает на разные рынки. Ярче всего это проявляется в сфере музыки, телевидения и образования. Чтобы конкурировать с продавцами упрощенных версий, ветеранам рынка приходится существенно меняться — и это двигает вперед всю отрасль.

С ЧЕГО НАЧАТЬ