Одержимые метриками: как цифры вытесняют цель

За последние несколько десятилетий привязка показателей производительности к стратегии стала нормой ведения бизнеса.

Стратегия по определению достаточно абстрактна, а метрики, то есть показатели, позволяют увидеть ее воочию. Именно благодаря метрикам историческую стратегию Ford Motor Company «Качество — задача номер один» можно конвертировать в стандарты «шести сигм», а «Думай иначе» (Apple) или «Создавая будущее» (Samsung) — привязать к объему продаж новой продукции. Если стратегия — это чертеж будущей организации, то показатели — ее бетон, дерево, гипсокартонные стены и кирпичи.

Но в таком взгляде на архитектуру таится подвох: компании слишком часто теряют из виду стратегические замыслы и сосредотачиваются на метриках, которых всего лишь показывают ее. Едва ли не самым прискорбным примером такой ошибки можно считать банк Wells Fargo, сотрудники которого в стремлении реализовать стратегию кросс-продаж открыли 3,5 млн вкладов и кредитных карт без согласия клиентов.

Ущерб был огромен — банк до сих пор расплачивается за свой позор. Помимо начального штрафа ($185 млн), возмещения потерь клиентам ($6,1 млн) и урегулирования группового иска о компенсациях за период начиная с 2002 года ($142 млн), Wells Fargo столкнулся с трудностями в привлечении новых розничных клиентов. В апреле 2017 года оказалось, что в первом квартале число вновь открытых кредитных карт упало на 42%, а новых текущих счетов — на 35% по сравнению с первым кварталом 2016 года. На протяжении всего 2017-го всплывали новые данные об изменениях условий ипотеки без ведома клиента, некорректных приемах выдачи автокредитов и других случаях подлогов. В четвертом квартале банк был вынужден выделить на покрытие будущих судебных издержек $3,25 млрд. В феврале 2018 года Федеральный резерв запретил Wells Fargo наращивать активы до исправления ситуации в корпоративном управлении и риск-менеджменте. Апрель принес объединенный штраф в $1 млрд от Бюро финансовой защиты потребителей и Управления контролера денежного обращения Минфина США, после чего Wells Fargo дополнительно выделил на покрытие издержек $800 млрд.

Согласно пресс-релизам Бюро и Управления, их действия были вызваны исключительно махинациями с ипотеками и автокредитами, однако есть повод полагать, что строгость наказания связана в том числе с реакцией публики, которую возмутили фейковые счета, открытые банком. Видя, что проблем меньше не становится, в марте 2019 года ­объявил об уходе в отставку Тимоти Слоун — человек, вставший во главе банка после скандала.

Что стало причиной кошмарных последствий — плохая стратегия? При ближайшем рассмотрении оказывается, что у Wells Fargo никогда не было стратегии кросс-продаж. У него был показатель кросс-продаж. В отчете за третий квартал 2016 года банк упоминает усилия по «оптимальному соотнесению показателя кросс-продаж со стратегическим акцентом на долгосрочные отношения в розничном банкинге» (выделено автором). Другими словами, у Wells Fargo была — и до сих пор есть — стратегия выстраивания долгосрочных отношений с клиентами, и руководство компании пыталось использовать показатель кросс-продаж для оценки успеха этой стратегии. По иронии судьбы перекос в сторону показателя лишил банк множества ценных долгосрочных отношений.

Каждый день почти во всех наших организациях стратегию затмевают цифры — точно так же, как это произошло с Wells Fargo. Увы, человеческий разум чрезвычайно склонен подменять абстрактную цель наглядными метриками — и любая компания может угодить в эту ловушку.