План COBRA: как подготовиться к кризису

Внезапная угроза может настичь организацию в любой момент. Разрушения, вызванные природными катаклизмами, кибератаки или вооруженные нападения могут нанести удар извне, но и внутри компаний хватает рисков, таких как мошенничество со стороны кого-либо из сотрудников или токсичная культура, которые могут причинить значительный ущерб. Вспомните хотя бы скандалы в компаниях Boeing, Purdue Pharma и Facebook*, а также многочисленные случаи сексуальных домогательств, о которых стало известно благодаря движению #MeToo.

В рамках недавнего исследования, проводившегося Национальной ассоциацией корпоративных директоров, почти половина опрошенных сообщила, что, уделяя основное внимание известным рискам, они не могли распознать и предупредить угрозы, которые сложно или невозможно предсказать. Кроме того, уверенность в том, что руководство в состоянии справиться с подобными проблемами, выразили менее 20% респондентов.

Когда получается, что компания оказалась не готова к кризису, первый вопрос, который обычно приходит в голову: «Где было высшее руководство?» За ним быстро следует второй вопрос: «Где был совет директоров?», особенно когда проблема связана с CEO или другим руководителем высшего звена.

В идеале советы директоров должны ежегодно уделять время оценке основных угроз для их бизнеса и подготовке к ним. Это должно относиться к прямым обязанностям по отношению к акционерам, которым неизбежно придется платить за результаты неуправляемых разрушений. Но, учитывая, что у большинства советов директоров повестка дня заполнена, как вагон метро в час пик, вопросам подготовки к кризису не уделяется достаточно внимания. Часто важность таких мер осознают только по факту, когда совету директоров приходится иметь дело с последствиями, которые можно было бы свести к минимуму.

По опыту исследований и преподавания антикризисного руководства за более чем 15 лет мы выделили в кризисах две фазы: само событие и реакция на него. Большинство стейкхолдеров — клиенты, инвесторы, сотрудники — с сочувствием относятся к компании, если на нее обрушилось несчастье, которого трудно избежать. Но они не испытывают сочувствия, если компания реагирует неадекватно или паникует, если не были заранее приняты возможные меры, чтобы смягчить негативные последствия, или руководство пытается преуменьшить серьезность ситуации. Если катастрофических результатов можно было бы избежать, понимания от стейкхолдеров ожидать не приходится.

Стратегические меры

Чтобы уменьшить подобные негативные последствия, менеджмент и советы директоров должны следовать двум стратегиям. Во-первых, нужно сделать все возможное, чтобы компания могла справиться с вероятными угрозами; во-вторых, советы директоров должны быть сами готовы к действиям, если это потребуется.

Более семи лет мы работаем над методами антикризисного руководства с международной компанией Schlumberger, оказывающей услуги в области энергетики. В этом секторе и на таком влиятельном уровне компания сталкивается с многочисленными угрозами, среди них — несчастные случаи на производстве, неспокойная геополитическая обстановка, протесты активистов и террористические атаки. За годы сотрудничества мы помогли разработать согласованный с советом директоров антикризисный метод управления, который теперь составляет основу корпоративной культуры.

* деятельность на территории РФ запрещена