Сила экосистемы

Когда Nestlé готовилась наводнить рынок одноразовыми кофейными капсулами Nespresso, ее руководство понимало, что потребителям понадобятся специально созданные для этих капсул кофемашины. Компания заключила соглашения с рядом производителей; при этом она не указывала клиентам, чтобы те покупали машины от Jura, Krups или Braun: она просто определила круг фирм, с которыми хотела сотрудничать. А поскольку капсулы и технология их использования были запатентованы, другие производители не имели права без разрешения Nestlé создавать кофемашины для Nespresso.

Таким образом бренд Nespresso намеренно выстроил экосистему — хорошо организованную сеть, охватывающую несколько секторов. Чтобы сделать свои продукты и услуги совместимыми, все фирмы должны были работать по общим стандартам и порой даже на общей платформе. Между ними образовались тесные связи, и в эту среду было трудно попасть со стороны.

Выстроенные подобным образом экосистемы обретают все больший вес. Это объясняется совокупным эффектом трех масштабных сдвигов в структуре экономики. Первый сдвиг связан с отменой существовавших ранее правовых норм, защищавших фирмы, которые обладали исключительным правом удовлетворять те или иные потребности клиентов. С исчезновением этих гарантий организации из разных сфер начали вступать в партнерства и разрабатывать комплексные предложения (как это делают, ­например, аудиторские и юридические фирмы). Второй сдвиг — размывание границ между продуктами и услугами из-за нормативных изменений и общей цифровизации. Это сделало популярными модульные решения с гибкими возможностями компоновки, что, в свою очередь, привело к распространению комплексных предложений товаров и услуг от сетей независимых поставщиков. Третий сдвиг — появление технологий, в корне изменивших методы обслуживания клиентов. Люди стали зависеть от мобильных устройств, интернет начал влиять на их потребительские привычки — в результате заметно расширились возможности для комбинирования прежде не связанных между собой товаров и услуг. Это усилило эффект первых двух сдвигов.

Учитывая эти перемены, в ближайшем будущем отдельным фирмам будет все труднее удовлетворять все запросы клиентов и тем более экспериментировать с предложениями. Пришло время экосистем — и в первую очередь тщательно продуманных. По сути, во все большем числе секторов экономики отдельные компании и даже отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Сегодня между собой конкурируют хорошо организованные экосистемы на цифровой основе, охватывающие сразу несколько отраслей и предлагающие сложные и адаптируемые наборы товаров и услуг из разных сфер.

Традиционные методы разработки стратегии не помогают ни формировать такие экосистемы, ни встраиваться в них. Чтобы выработать успешную стратегию, ориентированную на экосистему (а не на отдельную компанию), нужно ответить на пять важных вопросов.

1. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПОМОЧЬ ДРУГИМ КОМПАНИЯМ В СОЗДАНИИ ЦЕННОСТИ?

В гонке экосистем успех в равной степени зависит от ваших собственных инноваций и от вашей способности помогать в новаторстве другим. Компании, которым удалось выстроить успешные экосистемы, делали это постепенно, расширяя ценностное предложение базового продукта за счет привязки какой-то из его функций или особенностей к совершенно постороннему, на первый взгляд, товару или услуге.

Вспомним принадлежащую Google компанию Nest: сначала она разработала «умный» цифровой термостат с удаленным управлением. Затем добавила к нему сигнализацию — получился комплект, обеспечивающий одновременно комфорт и безопасность. Далее, использовав преимущества цифровых взаимосвязей, фирма создала экосистему Works with Nest: теперь и другие компании могли создавать новые устройства, подключаемые к Nest. В частности, LIFX представила совместимую с Nest систему светодиодов, мигающих при срабатывании датчиков безопасности (например, дымовых): такая сигнализация спасает жизнь слабослышащим людям. Носимый фитнес-трекер Fitbit может подсказать Nest, что вы проснулись и можно повысить температуру в доме. А автомобиль Mercedes-Benz посредством GPS сообщит Nest, что вы подъезжаете к дому и пора включить отопление. В совокупности эти дополнения создают ценностное предложение такого масштаба, которого Nest никогда не достигла бы в одиночку. (Недавно Google объявила о планах свернуть Works with Nest и перейти к еще более широкой и мощной экосистеме Works with Google Assistant.)

Это предложение базируется на совместном использовании функционала. Хотя первым продуктом Nest был термостат, основатели компании с самого начала понимали: люди захотят удаленно управлять не только им, но и множеством других устройств и сервисов в самых разных ситуациях. Именно благодаря этому пониманию они нашли путь к потенциальным партнерам и постепенно перешли к обеспечению удаленного контроля над целым спектром домашних систем и приборов.

Выделив важный функционал, которым можно делиться с другими, создатели экосистемы должны задуматься, чем они могут заинтересовать и привлечь потенциальных поставщиков сопутствующих продуктов и услуг. Как выглядит вход в вашу экосистему для этих партнеров? Устроит ли их роль поставщиков — или же они захотят конкурировать с вами? Если вернуться к истории Nest, какое ценностное предложение компания смогла сделать Mercedes? Иными словами, как участие в экосистеме помогло автогиганту лучше встроиться в повседневную жизнь клиентов? Как предложение Nest соотносилось с другими вариантами, имевшимися у Mercedes?

Если вы не уделите внимание потребностям партнеров, ваша экосистема зачахнет даже при самом сильном бренде и самом выгодном положении на рынке: создатели какой-нибудь другой экосистемы наверняка сумеют предложить более интересную альтернативу. Показательный пример — провал Nokia. Ее операционная система Symbian, изначально, казалось бы, ­захватившая рынок мобильной телефонии, быстро утратила позиции из-за того, что Nokia сосредоточилась на собственных нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры компании почувствовали, что к ним относятся как к взаимозаменяемым звеньям в цепочке поставок, и перешли к Android.

2. КАКУЮ РОЛЬ ВАМ СТОИТ НА СЕБЯ ВЗЯТЬ?

Многие фирмы считают, что если уж они создают экосистему, то им следует стать ее центром и взять на себя функции главного архитектора. Однако это не всегда разумно: порой намного полезнее разделить лидерство или остаться в роли партнера.

Чтобы стать организатором и локомотивом экосистемы, вам понадобится уникальный, трудновоспроизводимый продукт или услуга. Это значит, что у вас должны быть защищенная интеллектуальная собственность, широкая клиентская аудитория и сильный бренд. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения Uber и Facebook* настолько удобны, что эти компании мгновенно выстроили огромные сети пользователей. А патентная защита и армия поклонников Apple поддерживаются мощным брендом и масштабом работы, благодаря чему компания задает тон практически в любой экосистеме, куда решает войти.

Не менее важны организационные и культурные факторы. Мало кто будет спорить с тем, что лидеру экосистемы требуются гибкость, чтобы реагировать на действия новых конкурентов; скромность, чтобы проявлять внимание к потребностям клиентов; и дальновидность, чтобы привлекать партнеров. Но рассуждать об этом не значит говорить банальности; дело в том, что чрезмерное увлечение акционерной прибылью и сокращением издержек может негативно сказаться на способности компании проявлять все эти качества. Фирмы, сосредоточенные на таких целях, часто (и порой справедливо) слышат упреки в том, что приносят долгосрочные ценности в жертву сиюминутной выгоде. Подобная позиция не позволит организации эффективно выстроить экосистему: ведь на то, чтобы успешно соединить все части в единое целое, требуется немало времени. Нелегко придется и тем компаниям, чья идентичность тесно увязана с какой-либо технологией или системой управления. Скажем, одержимость контролем помешает сотрудничеству с предприимчивыми учеными, а упор на органический рост приведет к конфликтам с партнерами, если те также будут защищать свою территорию.

Если у вас недостает ресурсов на самостоятельное создание экосистемы, но есть защищенный авторским правом продукт, вокруг которого можно ее выстроить, лучшим вариантом наверняка будет заинтересовать крупную компанию в покупке вашей идеи или лицензии на нее. Если бы термостат с удаленным управлением представил какой-нибудь мелкий производитель, ему вряд ли удалось бы создать экосистему, которую выстроила вокруг этого устройства Google. Однако этот производитель вполне мог бы предложить свою идею Google, войти в новую экосистему в качестве партнера и получать доход от использования лицензии. Для компаний среднего размера основной стратегией должно стать встраивание сразу в несколько экосистем. Так, LIFX получает доступ к клиентам через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.

Даже если вы вывели на рынок отличный товар или услугу и располагаете организационными и культурными ресурсами для привлечения партнеров, для достижения критической массы имеет смысл разделить лидерство в экосистеме с кем-то еще. Daimler и BMW недавно объявили о совместных планах по созданию экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, такси, парковки и прочие услуги. Опасаясь конкуренции со стороны Uber, Lyft и других подобных компаний, автопроизводители решили объединить усилия в сфере высокотехнологичных услуг, связанных с их брендами. Именно в брендах заключается важнейшее конкурентное преимущество и ценность этих компаний, а массовый переход на мобильность как услугу мог бы разрушить это преимущество.

Крупная компания также может инвестировать в экосистему — это особенно полезно, если ее вклад равноценен предложениям других фирм. Toyota недавно вложила $1,5 млрд в Grab — сервис такси из Юго-Восточной Азии, рассчитывая, что развитие мобильности как услуги повысит спрос на надежные недорогие автомобили. Такое партнерство, как надеются в Toyota, не только принесет компании прямую выгоду от поставок машин, но и позволит разобраться в особенностях их эксплуатации — а значит, обеспечит преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.

* деятельность на территории РФ запрещена