Стратегия лучшего: зачем Salesforce купила Slack за $27,7 млрд

В минувшем году в сфере ИТ произошло немало изменений и потрясений, но многих наверняка удивила новость о том, что Salesforce покупает Slack за (!) $27,7 млрд. Зачем ветерану систем управления отношениями с клиентами (CRM) понадобился популярный мессенджер? Почему владельцы Slack решили продать свою компанию, если в 2020 году она показала рекордный рост? Много ли вообще выгоды в том, чтобы совместить инструмент для продаж и альтернативу электронной почте? Далеко не все поняли смысл этой сделки — и после новостей о продаже акции Salesforce упали более чем на 8%. На первый взгляд кажется, что между двумя компаниями не слишком много общего. Salesforce — пионеры в категории «программное обеспечение как услуга» (SaaS) для корпоративных клиентов. Развивая свое флагманское СRM-предложение, Salesforce постепенно добавила к нему портфель связанных приложений для маркетинга и аналитики, а также услуги облачной инфраструктуры. Что касается Slack, он обрел популярность как инструмент для внутрикорпоративного общения, хотя в последнее время задается целью стать также средством общения между организациями.

Но есть у компаний и нечто общее: им противостоит Microsoft. Главный продукт Salesforce, CRM-система, занимает сильную позицию относительно альтернативы от Microsoft (Dynamics 365), но компания сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны Microsoft в бизнес-аналитике (Tableau против PowerBI), а также использует услуги Microsoft (наряду с Amazon и Google) для хранения данных. Slack столкнулась с более прямой угрозой своему существованию. В 2016 году Microsoft представила Teams — приложение для корпоративных чатов и видеоконференций. Чаты Slack во многих аспектах опережают Teams, но для большинства компаний Teams ничего не стоит: это или отдельное бесплатное приложение, или бесплатное же дополнение к Office (ранее Microsoft 365), самому популярному SaaS-продукту в мире. Именно благодаря этой интеграции к концу 2019 года у Teams было почти вдвое больше ежедневных активных пользователей, чем у Slack.

Мотивы этого приобретения и причины, по которым оно может оказаться ошибкой, — многое говорят о природе нынешней конкуренции в сфере ИТ. До этой сделки Slack воплощала стратегию лучшего в своем классе: компания полностью сфокусировалась на обеспечении максимального качества одного-единственного сервиса. Но объединение с Salesforce — признак перехода к стратегии, которую мы называем стратегией интегрированного пакета, — к созданию экосистемы приложений, которые продаются вместе и которые необязательно должны быть лучшими в своих категориях (и, как правило, действительно не являются лучшими). Приобретение еще на шаг приблизило главу Salesforce Марка Бениоффа к его концепции интегрированного пакета приложений, который будет полностью соединять компании с их клиентами, и обеспечило Slack некоторую защиту в составе более крупной экосистемы.

Сегодня многие лидеры ИТ-компаний стоят перед таким же стратегическим выбором. Когда нужно действовать самостоятельно и стараться стать лучшими в своем классе, а когда стоит интегрироваться и делать ставку на пакетные решения? От выбора стратегии зависят успех и выживание компании.

Между Slack и Zoom

Конкуренция между лучшими в своем классе решениями и интегрированными пакетами — главная тема наших недавних исследований. В первые месяцы пандемии мы начали изучать опыт Zoom — показательную историю успеха компании, реализующей стратегию лучшего в своем классе, — и создали учебный кейс, чтобы показать студентам, как выбор правильной изначальной стратегии и культуры помогает воспользоваться неожиданными возможностями для привлечения клиентов. Мы много часов разговаривали (в Zoom) с топ-менеджерами, пытаясь понять их стратегию и планы развития, лежащие в основе нескольких кварталов взрывного роста пользовательской базы и прибыли.

Кроме того, мы прекрасно знакомы с технологиями Microsoft, и один из нас (Энди У) много часов беседовал с топ-менеджерами об общей облачной стратегии компании, в том числе об Office.

Вся эта информация помогает увидеть ситуацию Slack (и решение о продаже) в определенном контексте. Несмотря на всю разницу показателей за прошедший год, между Slack и Zoom есть очень важные сходства (и различия). Во-первых, оба продукта — отличные примеры реализации стратегии лучшего в своем классе. Во-вторых, обеим компаниям противостоит богатый конкурент, использующий стратегию интегрированного пакета: в Microsoft Teams, входящем в пакет Office, есть и чат, и видеоконференции, так что он бросает вызов и Slack, и Zoom. Оценив конкурентные возможности Slack и Zoom по отношению к Microsoft, мы сможем сделать некоторые выводы и помочь предпринимателям, которые хотят добиться успеха при стратегии лучшего в своем классе, а также менеджерам, продвигающим интегрированные пакеты.

Стратегия лучшего в своем классе

Если говорить коротко, преимущество стратегии лучшего в своем классе — это концентрация. Поставив перед собой цель сделать свое приложение лучшим из всех доступных, компания не распыляет ресурсы на другие проекты и не идет на компромиссы, которые снизили бы качество продукта. Эта стратегия также открывает ряд новых возможностей для партнерства — но, как, возможно, убедились Slack, все эти преимущества не дают долгосрочной выгоды в борьбе с таким конкурентом, как Microsoft.

Приоритеты на уровне организации. При стратегии лучшего в своем классе менеджеры направляют все усилия инженеров и отдела продаж (а также весь бюджет) на одно приложение, и другие приложения не конкурируют за их внимание. Избыточность ресурсов позволяет менеджерам проявлять большую гибкость в инновациях и постоянно адаптировать приложение, чтобы оно оставалось лучшим. Прежде чем основать Zoom, гендиректор Эрик Юань работал в Cisco над сервисом видеоконференций WebEx, но был разочарован и в конце концов покинул компанию в 2011 году, поскольку за 10 лет работы «не увидел ни одного довольного [WebEx] клиента». Сервис WebEx никогда не был для Cisco приоритетным продуктом: компания предпочитала вкладывать деньги в сетевое оборудование, а затем — в решения безопасности.

Отсутствие компромиссов при разработке продукта. Кроме того, если сконцентрироваться на одном приложении, не придется принимать сложные решения и жертвовать качеством ради интеграции. Cisco приходилось следить, чтобы приложение WebEx оптимально работало на ее собственных VoIP-телефонах и устройствах, и жертвовать ради этого пользовательским опытом WebEx на других устройствах. А форсированная интеграция Microsoft Word, OneDrive и SharePoint до недавнего времени приводила к сбоям и потере файлов при сохранении. В то же время Dropbox нужно было оптимизировать только качество хранения файлов — как ни парадоксально, сохранять документы Word на Dropbox было безопаснее, чем на OneDrive.

Кастомизация на стороне клиента. Поставщики продуктов, реализующие стратегию лучшего в своем классе, не вынуждают клиента покупать сразу целый пакет — а значит, клиент сможет оптимизировать пользование, выбирая то, что ему нужно, и не переплачивая за лишние услуги. Вместо того чтобы покупать целый пакет Microsoft 365, можно выбрать лучшую видеоконференцию (например, Zoom), лучший хостинг (например, Dropbox), лучшую систему для создания презентаций (например, Prezi) и т. д. — все от разных поставщиков.

Возможности для партнерства и создания платформ. Фокусируясь на узком сегменте, лучшие в своем классе решения из разных категорий не представляют угрозы друг для друга и могут становиться партнерами. Стратегия лучшего в своем классе всегда оставляет возможность для роста и перехода от отдельного приложения к многосторонней платформе, которая будет приносить пользу за счет интеграции с другими, дополняющими друг друга лучшими в своем классе решениями. Например, в октябре 2020 года Zoom запустила платформу Zoom Apps и включила Dropbox и Slack в число 25 своих партнеров. При идеальном развитии событий сложится продуктивный цикл с обратной связью, между конечными пользователями и сторонними дополнениями возникнут косвенные сетевые эффекты и это приведет к массовому распространению приложения, показывает недавнее исследование Энди У и его соавторов.

Стратегия интегрированного пакета