Законы конкурентного сотрудничества

Первый человек ступил на поверхность Луны немногим более полувека назад, и это событие запомнилось как кульминация ожесточенного соперничества США и СССР. Но освоение космоса чуть было не началось с сотрудничества. Президент Кеннеди предложил осуществить совместный полет на Луну еще в 1961 году на встрече с Хрущевым, а затем еще раз — в обращении к ООН в 1963-м. Эта идея так и не была реализована, но в 1975 году соперники по холодной войне объединились ради совместного проекта «Союз» — «Аполлон». А в 1998-м запуск МКС положил начало эпохе сотрудничества. В наши дни сразу несколько стран пытаются обеспечить свое присутствие на Луне, и вновь раздаются призывы работать сообща. Даже такие ярые конкуренты, как Джефф Безос и Илон Маск, однажды встретились, чтобы обсудить объединение усилий Blue Origin и SpaceX.

Такое сочетание конкуренции и кооперации называется конкурентным сотрудничеством. В 1996 году, когда мы написали книгу об этом феномене в бизнесе, он был еще довольно редким явлением. Сегодня конкурентное сотрудничество стало распространенной практикой во многих отраслях: к нему прибегали Apple и Samsung, DHL и UPS, Ford и GM, Google и Yahoo.

Для конкурентного сотрудничества есть немало причин. Самая простая состоит в том, что оно позволяет сократить издержки и избежать дублирования усилий. Если проект слишком масштабный или рискованный для одной компании, сотрудничество может стать единственным выходом. Существуют и другие сценарии: например, если одна сторона лучше справляется с действием А, а другая — с действием Б, они могут обмениваться навыками. И даже если одна сторона хорошо делает А, а другой нечего предложить взамен, порой все равно выгодно совместно пользоваться А по разумной цене.

Однако конкурентное сотрудничество сопряжено с вопросами стратегии. Как изменится конкуренция в вашей отрасли, если вы начнете сотрудничать? А если откажетесь? Удастся ли вам сохранить самые ценные активы? Нужно тщательно все проанализировать. В этой статье мы дадим практические советы о том, как обдумать сотрудничество с конкурентами.

ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ ВЫ НЕ СТАНЕТЕ СОТРУДНИЧАТЬ?

Рассматривая возможность сотрудничества, для начала представьте, что будет делать каждая сторона, если оно не состоится. Какие альтернативные соглашения может заключить другая сторона? А какие альтернативы есть у вас? Если вы не согласитесь на сделку, займет ли ваше место кто-то еще? Возможно ли сохранение статус-кво?

Начнем с простого примера. Сеть супермаркетов Safeway предложила компании Honest Tea (один из нас входит в число ее основателей) выпустить линейку органических чаев под маркой магазина. Новая линейка совершенно точно «съела» бы часть существующих продаж Honest Tea в Safeway. Так что даже с учетом достойной оплаты, предложенной супермаркетом, сделка была невыгодна Honest Tea.

Но в случае отказа Honest Tea от сотрудничества Safeway точно нашла бы другого поставщика — например, Tazo, конкурента Honest Tea. В компании поняли, что можно разработать новую линейку чаев для Safeway — O Organics, которая будет похожа на продукцию Tazo по вкусам и сладости и не станет конкурировать с продукцией самой Honest Tea. Откажись Honest Tea от сделки, Tazo бы, скорее всего, согласилась и нацелилась уже на вкусы Honest Tea; такой сценарий вызвал бы наихудшие последствия. И Honest Tea заключила сделку.

Однако компания отказалась от аналогичного предложения со стороны Whole Foods, поскольку руководство этой торговой сети настаивало на повторении вкуса Moroccan Mint — самого продаваемого на тот момент чая Honest Tea. Компания не хотела конкурировать с самой собой, к тому же руководство сочло, что другим производителям будет сложно скопировать этот вкус (так и оказалось).

С аналогичной дилеммой столкнулась и UPS, когда DHL, несколькими годами ранее поглотившая Airborne Express и терпевшая огромные убытки, предложила UPS заняться воздушными перевозками посылок DHL внутри США. Масштаб UPS позволял обеспечить эффективность перевозок (и в перспективе сэкономить для DHL $1 млрд в год). Аналогичные услуги UPS уже оказывала Почтовой службе США, а сотрудничество еще и с DHL сулило прибыль и возможность с выгодой использовать пространство в самолетах на уже существующих рейсах.

В то же время отказ от сотрудничества мог принести гораздо больше преимуществ в долгосрочной перспективе. Если бы из-за постоянных убытков DHL пришлось уйти с рынка, UPS захватила бы значительную его часть.

Но в случае отказа UPS от сделки DHL могла обратиться к FedEx. И если бы FedEx согласилась, DHL осталась бы на рынке, а UPS упустила бы потенциальную прибыль. Так что UPS приняла предложение DHL и в мае 2008 года объявила о сделке. (Впрочем, этого оказалось недостаточно для спасения DHL — компания ушла с рынка в том же году.)

В ИТ-секторе просчитать альтернативы сделке сложнее, поскольку здесь существует множество связей между разными компаниями. Хороший пример — история о том, как Samsung решала, стоит ли продавать Apple свой новый безрамочный OLED-дисплей Super Retina.

Отказавшись поставлять Apple лучший дисплей в отрасли, Samsung могла бы причинить временные неудобства своему конкуренту по рынку премиальных смартфонов. Но Apple не единственный соперник, о котором стоило беспокоиться. Кроме того, Samsung не только один из крупнейших производителей смартфонов, но и важный поставщик других производителей (включая Apple, по нескольким поколениям iPhone). Если бы Samsung не стала снабжать Apple дисплеем, та обратилась бы к LG (которая поставляет OLED-дисплеи для смартфонов Pixel 3 от Google) или BOE (поставляет AMOLED-дисплеи для смартфонов Mate 20 Pro от Huawei) и тем самым усилила бы кого-то из конкурентов Samsung. К тому же Apple известна тем, что помогает своим поставщикам улучшать качество продукции. В случае сотрудничества с Apple Samsung получила бы это преимущество, а конкуренты — нет. Сделка помогла бы Samsung увеличить охват, а еще она сопровождалась крупным чеком — примерно $110 за каждый проданный iPhone X. Все это сместило баланс в сторону сотрудничества.

Но для взаимодействия нужны две стороны, так что теперь взглянем на эту сделку глазами Apple. Сделала бы она Samsung более серьезным соперником? Вероятно, да: за год до выхода iPhone X на долю Apple приходилось почти 30% всего дохода Samsung от производства дисплеев. Прибыль этого подразделения составила $5 млрд. (Помимо дисплеев, Apple покупала у Samsung микросхемы флэш-памяти DRAM и NAND, аккумуляторы, керамические детали и высокочастотные печатные платы.) Но для Apple было важно получить лучший дисплей, пусть даже финансируя и без того богатого соперника. По крайней мере, в краткосрочной перспективе это было оправдано.

Экономическое обоснование состояло в том, что работать сообща было выгодно обеим сторонам. У Samsung был лучший дисплей, а у Apple — лояльная клиентская база. Без сотрудничества ни одна из этих компаний не получила бы дополнительной выгоды от появления более качественного экрана в новом iPhone.

РАЗРУШИТ ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО ВАШЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО?

Предположим, вы проанализировали альтернативы сотрудничеству и дали предварительное согласие на сделку. Это может означать, что теперь вам придется поделиться своим «секретным соусом», после чего он может стать уже не таким секретным. А это уже серьезная проблема. Чтобы просчитать потенциальный риск, выясните, к какой из этих четырех категорий относится сделка.

Ни одна сторона не рискует своим секретным соусом, но сочетание их ингредиентов позволяет создать ценность. При таком сценарии ни одна сторона ничем не жертвует. Недавний пример такой сделки — решение о сотрудничестве Apple и Google для создания технологии по отслеживанию контактов с зараженными COVID-19. Компании объединили данные о местоположении пользователей от разных платформ, что позволило разработать приложения, предупреждающие о контакте с зараженными. Конечно, это решение принималось в исключительных обстоятельствах, однако конкуренты нередко объединяются, чтобы установить стандарты, разработать протоколы взаимодействия и таким образом создать тот «пирог», за куски которого им предстоит соперничать.

У каждой из сторон есть секретный соус, а поделившись им друг с другом, они обе опередят общих конкурентов. В 2013 году Ford и GM договорились раскрыть друг другу свои технологии производства коробок передач. Это было оправдано, поскольку их мощности оказались взаимодополняющими и не конкурировали между собой: Ford лидировала в секторе 10-ступенчатых коробок передач, а GM — в секторе 9-ступенчатых. Соглашение сэкономило обеим сторонам деньги, не сказалось на стратегии и дало возможность инженерам двух компаний работать над следующим поколением электромобилей, благодаря чему каждая получила конкурентное преимущество.

Важно помнить: сотрудничать будет сложнее, если на старте условия не одинаковы для всех. GM отказалась от взаимодействия с Ford в разработке нового дизельного двигателя для грузовых пикапов. Возможность снизить затраты манила, но у Ford было изначальное конкурентное преимущество: легкий алюминиевый кузов F-150. GM боялась, что не сможет обойти Ford, если их двигатели будут одинаковыми.

Иногда необходимость обогнать конкурентов или не отстать от них перевешивает факторы сравнительного преимущества. Например, в ближайшем будущем ключевой функцией автомобиля станет технология беспилотного управления. Большинство автопроизводителей признают, что не смогут быстро и без чрезмерных затрат разработать беспилотные автомобили в одиночку. Именно поэтому Ford предложила Volkswagen присоединиться к инвестициям в Argo AI, стартап по разработке беспилотных машин. VW инвестировала $2,6 млрд (а еще купила у Ford акции этого стартапа на $500 млн), и это значительно снизило нагрузку на собственные ресурсы Ford.

Сделка играет на руку каждой стороне и в получении разрешений от регуляторов: у Ford сильные позиции в США, а у VW — в Европе, поэтому у Argo AI есть высокие шансы стать одной из платформ, которые получат разрешения по всему миру. Руководство Ford также сочло, что в случае отказа компании от сотрудничества с VW та нашла бы другого партнера — и шансы Argo AI стать одним из утвержденных стандартов уменьшились бы.

Поскольку в США рыночная доля Ford больше, чем у VW, а VW опережает Ford в Европе, ставка была на то, что сотрудничество не нарушит баланс сил. Партнеры сосредоточились на опережении других конкурентов.

У одной стороны есть серьезное конкурентное преимущество, и оно только возрастет, если она поделится секретным соусом; при этом менее сильные стороны все равно готовы сотрудничать. Amazon дает продавцам-конкурентам, торгующим на Amazon Marketplace, доступ к своим клиентам и складам. Почему? Во-первых, хотя Amazon и недополучает какое-то количество торговых сделок без посредников и связанные с ними наценки, компания берет комиссию с продаж на Marketplace. Результирующее влияние на прибыль зависит от соотношения комиссии с торговой наценкой и от того, помогает ли Amazon Marketplace (на его долю приходится $50 млрд выручки Amazon) увеличить общий объем компании.

Даже если бы результирующее влияние было отрицательным, притеснение продавцов на платформе со стороны Amazon побудило бы их уйти на конкурирующие площадки. Во-вторых, что более важно, когда Amazon открывает свою платформу для всех, она становится хабом — местом, где начинается любой поиск. Она зарабатывает, когда человек приходит на сайт за книгой или компьютерным кабелем, а в итоге покупает еще и товары с большей долей прибыли — например, электронные устройства или одежду. Amazon также узнает о предпочтениях покупателей и использует эти данные, чтобы давать более актуальные рекомендации и точнее предлагать товары под собственным брендом. И наконец, открытость Amazon Marketplace позволяет Amazon увеличивать количество складов и объем поставок, а значит, быстрее доставлять товары и снижать общие затраты.

Но почему продавцы сотрудничают с Amazon? Каждый партнер считает, что быть частью экосистемы Amazon не только выгодно, но и необходимо. Однако здесь возникает проблема коллективного свойства: чем больше продавцов приходит на Amazon, тем более сильным конкурентом становится компания. Еврокомиссия и подкомитет Конгресса США по антимонопольному, коммерческому и административному праву уже начали расследование с целью выяснить, не злоупотребляет ли Amazon Marketplace своей ведущей позицией, чтобы навредить «партнерам» и конкурировать нечестным образом.

Одна сторона делится секретным соусом, чтобы получить доступ к клиентской базе другой, хотя это несет риски для обеих сторон. Такая ситуация возникла, когда Samsung решила поставлять свои дисплеи Apple. Другой пример — сотрудничество Google и Yahoo.