Какой должна быть успешная бизнес-модель после пандемии

Чтобы ваша компания преуспела в постпандемическую эпоху, вы должны справиться с двумя задачами: тщательно выбрать стратегию по «захвату» перспективного сегмента рынка и адаптировать свою бизнес-модель, чтобы установить в этом сегменте свое главенство.

Проблема заключается в том, что большинство компаний не готовы к конкуренции в новых условиях. Пандемия резко ускорила процесс фрагментации рынка. Благодаря этому, в том числе и за счет микросегментации рынка, цифровые гиганты начали быстро расти, однако большинство компаний так и не изменили свою бизнес-модель, чтобы соответствовать новым условиям. Многие руководители, продвинувшиеся по карьерной лестнице в доководиную эпоху, считали само собой разумеющимся, что старые, проверенные временем бизнес-модели, рассчитанные на широкий рынок, не потеряют своей актуальности. Финансовые аналитики продолжали оценивать компании по уровню роста продаж и сокращения расходов, что только усугубляло проблему.

При разработке высокоприбыльной бизнес-модели для привлечения целевой аудитории вы поймете, что можете: (1) увеличивать ценность для клиента или (2) снижать затраты на обслуживание (или делать и то, и другое). Эта задача осложняется тем, что необходимо сменить подход к таргетингу и перейти от широкого рынка к его отдельным сегментам.

Отправной точкой при выборе новой бизнес-модели является уточнение текущей сегментации прибыли вашей компании. Как мы писали ранее, когда специалисты начинают опираться на новые, детализированные, основанные на сделках метрики и аналитические данные (высчитывая комплексные прибыли и убытки для каждой строки счета), они обнаруживают, что все их клиенты укладываются в три магистральных сегмента по прибыли: «источники прибыли» — высокодоходные и высокоприбыльные клиенты (около 20% клиентов, приносящих 150% прибыли); «источники убытков» — высокодоходные клиенты с низкой прибылью/убытками (около 30% клиентов, размывающих порядка 50% прибыли); «незначительные клиенты» — низкодоходные, низкоприбыльные клиенты, которые приносят минимум прибыли и при этом потребляют около 50% ресурсов компании.

Вы можете формировать бизнес-модель, ориентируясь на любой из своих сегментов по прибыли, однако задействовать больше одного одновременно чрезвычайно сложно. Компании, рассмотренные ниже, сумели получить стабильно высокую прибыль, выбрав определенные сегменты и инновационные бизнес-модели, которые помогали либо увеличить ценность продукта для клиентов, либо снизить затраты на обслуживание.

Источники прибыли

Повышение ценности. Несколько лет назад специалисты подразделения по производству авиационных двигателей General Electric пришли к решению, перевернувшему всю отрасль. В прошлом компания продавала двигатели, запчасти и услуги отдельно друг от друга. Каждый из этих сегментов был особенно уязвим в рамках ценовой конкуренции со стороны более узконаправленных нишевых компаний.

В определенный момент руководители GE поняли, что авиакомпаниям нужны надежные самолеты, а не отдельные компоненты, которые делают их таковыми. Тогда специалисты GE разработали новую бизнес-модель OnPoint, в основу которой был положен принцип «почасовой стоимости двигателя». Авиакомпания платит не за двигатели, а за время их работы в полете. Теперь у производителя двигателей появился не только ощутимый стимул повышать надежность своих двигателей, но и сильный рычаг для вытеснения сторонних поставщиков услуг техобслуживания. По сути, специалисты GE победили конкурентов, изменив отрасль в целом, а авиационное направление стало одним из самых быстрорастущих сегментов корпорации. (Пандемия COVID-19 сильно сказалась на положении в отрасли, однако ожидается, что стремительный рост GE возобновится, когда ситуация с пандемией несколько выровняется.)

Сокращение затрат. Компания Swagelok производит регуляторы мощности потока в жидкостных и газовых системах. У ее подразделения, расположенного в Кремниевой долине, было два основных клиентских сегмента: университетские лаборатории и заводы по производству полупроводников. Университетские лаборатории давали высокую валовую прибыль, а предприятия по производству полупроводников — низкую, вследствие чего продавцы компании предпочитали работать с лабораториями.

Когда же специалисты решили рассмотреть показатели прибыли по сделкам, они с удивлением обнаружили, что, в отличие от заводов лаборатории, приносят сравнительно мало чистой прибыли. Проблема заключалась в том, что лаборатории делали отдельный заказ под каждый эксперимент, что требовало много времени и усилий по разработке решения и давало высокий процент возвратов. Заводы же заключали стандартные годовые контракты, практически не требовавшие дополнительных затрат. В результате компания решила нарастить объем продаж заводам, а для работы с лабораториями нанять и обучить аспирантов из каждого университета, чтобы они консультировали ученых при выборе продукта и, таким образом, снижали затраты на разработку заказов и показатели возвратов. Показатели по прибыли резко пошли вверх.

Источники убытков

Повышение ценности. Компания Nalco производит и продает химические реагенты для систем очистки воды. Товарная продукция компании подвергалась ценовому давлению со стороны конкурентов. Специалисты Nalco решили установить в резервуарах для химикатов беспроводные датчики, позволяющие контролировать расход материала. Эта информация позволила им снизить затраты на доставку и даже производство.

Однако руководители Nalco сделали еще одно открытие: за счет отслеживания фактической скорости расхода химического вещества и сравнения ее со скоростью, которую система могла бы иметь, если бы работала эффективно, специалисты Nalco могли определить наличие операционных проблем на стороне клиента. Обнаружив такую проблему, они сразу предупреждали инженеров заказчика.

Поскольку убытки от плохо работающей системы во много раз превышали стоимость химикатов, Nalco стала для своих клиентов одним из ключевых стратегических партнеров, а после размещения датчиков в клиентских резервуарах и установления тесных рабочих отношений с инженерами обслуживаемых предприятий, компания далеко обогнала своих конкурентов. Ценовая война была окончена.

Сокращение затрат. Taggart Brothers (название компании изменено) — розничный продавец бытовой электроники. Проведя анализ прибылей на основе сделок, руководители компании обнаружили, что около половины прибыли организации сводится на нет из-за магазинов с самыми низкими показателями по продажам в последнем квартале сезонного жизненного цикла продукта.

Проведя дальнейшее исследование, специалисты компании обнаружили, что проблема заключается не в том, что руководители магазинов списывают старую продукцию в конце жизненного цикла, но в том, что они откладывают распродажу этих товаров в надежде, что их еще купят по прежней цене. Это мешало заполнять полки новыми поступлениями товара с началом следующего сезона продаж. Вот куда утекала прибыль.

Менеджеры по пополнению запасов в распределительном центре объяснили, что их политика пополнения запасов в конце каждого цикла заключалась в следующем: продукция отгружалась в магазины в соответствии с историческим спросом до тех пор, пока не закончится складской запас этих товаров. Крупные магазины успевали продавать эти товары, однако в магазинах с небольшим оборотом они только забивали полки. Решение было простым и незатратным: сократить поставки в магазины с небольшим оборотом за месяц до прекращения поставок в магазины с большим оборотом. Прибыль компании резко выросла.

Незначительные клиенты