Подружитесь с инвесторами

Инвесторы с дальним горизонтом планирования перестали представлять молчаливое большинство акционеров. Теперь они требуют от совета директоров не поддаваться сиюминутным искушениям и мыслить вдолгую. Благодаря таким изменениям совет директоров получил возможность сдвинуть фокус внимания на отдаленную перспективу: за это выступают многие управленческие команды, ученые и политики.

Советы директоров в силах оказывать максимальное влияние, сделав акцент на том, что мы называем новым TSR: обычно так обозначают совокупный доход акционеров, а для нас это таланты, стратегии и риски. Когда компания правильно понимает эти аспекты бизнеса, она достигает стабильного успеха.

Но прислушиваясь к акционерам с «терпеливым капиталом», нельзя игнорировать тех, кому нужна быстрая отдача. Бизнесу необходим новый план действий, чтобы справиться с внутренней напряженностью и сложностями, с которыми сталкивается все более широкий круг акционеров и заинтересованных лиц.

Мы много лет консультировали советы директоров, топ-менеджеров и инвесторов, провели интервью с главами десятков публичных и частных компаний и инвестфирм. В этой статье мы объясняем, как и когда общаться с инвесторами, как получать от них полезную обратную связь, понять потребности каждого типа инвесторов, как предвидеть и предотвращать атаки требующих немедленной прибыли активистов. Наши рекомендации предназначаются для совета директоров, но будут полезны СЕО, другим руководителям и крупным акционерам.

Взгляните на инвесторов как на ресурс. У них всегда есть ценные идеи о компании и ее конкурентах (даже если инвесторы не поддерживают ваши долгосрочные цели).

ЗАЧЕМ ВСТРЕЧАТЬСЯ С ИНВЕСТОРАМИ

Некоторые советы директоров избегают таких мероприятий: мол, это дело менеджеров. Мы считаем, что подобный подход неверен. Инвесторы — независимый источник информации, они могут сообщить совету важные детали, которых вы не услышите от сотрудников.

Компания Estée Lauder долгие годы отговаривала директоров от общения с инвесторами. Но не так давно ее крупный акционер Vanguard попросил о встрече с членом совета директоров, главой комитета по компенсациям. После долгих обсуждений тот согласился. После встречи директор поделился с коллегами важными подробностями работы компании с инвесторами — правление о них не упоминало. Линн Форестер де Ротшильд вспоминала, что его доклад открыл им глаза: «Я относилась к взаимодействию совета с институциональными инвесторами скептично, но тот случай убедил меня, что это очень полезно для обеих сторон. Понятно, что наше прямое общение нервирует руководство компании. Но, полагаю, мы должны всякий раз откликаться на инициативы инвесторского сообщества».

Общение с крупными акционерами помогает узнать, кто из них заинтересован в долгосрочном сотрудничестве, а кто готов поддержать выбивающих себе быстрый доход активистов — а также позволяет строить альянсы. Объяснить основным инвесторам, кто вы такие и как вы собираетесь действовать, нужно задолго до того, как в дверь позвонят активисты. Последовательная четкая коммуникация удержит инвесторов на вашей стороне в ситуации сбоев или конфликтов.

Обоснованность действий и планов может вообще отвратить активистов от атаки на вашу компанию. Когда в совете директоров Tyco работал Раджив Гупта (ныне председатель совета директоров Aptiv), часть акций приобрел активистский фонд. Гупта вспоминает, что, встретившись с председателем совета и гендиректором, активисты признались: «Мы бы на вашем месте работали примерно так же». Три месяца спустя, по его словам, они продали свою долю в компании. Так удалось избежать потенциально опасной борьбы за власть. (Раскрытие информации: один из нас, соавторов этой статьи, Кэри, искал директоров для совета Tyco, а другой — Чаран — много лет назад сотрудничал с этой компанией. Кроме того, он ранее консультировал упомянутые в статье DuPont, Ford, Nokia, Microsoft и несколько раз выступал на саммите гендиректоров Microsoft.)

ЧТО ХОТЯТ ЗНАТЬ ИНВЕСТОРЫ

На встрече любые акционеры, скорее всего, зададут вопросы, направленные на выявление ваших слабых мест в операционной и финансовой деятельности, и попробуют оценить, насколько вы конкурентоспособны. Они захотят понять, как вы следите за работой руководства компании. Они должны быть уверены, что вы разумно управляете талантами, стратегией и рисками ради увеличения дохода акционеров — в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Чтобы подготовиться к столь придирчивой проверке, нужно мыслить как инвестор. Для начала честно оцените своих коллег в совете. Дэн Рифф, директор по взаимодействию с инвесторами в Advantage Solutions, рекомендует посмотреть, привносят ли бывшие гендиректора в свою работу в совете накопленный за время руководства опыт и знание ситуации. «Порой, — констатирует Дэн, — уйдя с должности, где они блистали, бывшие главы фирм расслабляются и начинают действовать на автомате. Задайте себе вопрос: когда в последний раз совет брал инициативу в свои руки и принимал участие в делах компании не только на уровне высшего руководства?»

Инвесторы также могут спросить, как вы готовитесь к преемственности как в компании, так и в совете директоров, и как вы обеспечиваете возможности, необходимые для устойчивого роста. Кроме того, им будет интересно, как, используя информационные ресурсы, вы самостоятельно оцениваете рынок талантов.

Приготовьтесь услышать вопросы о зарплате топ-менеджеров. Уровень их компенсации, а также ее составные части и принципы премирования укажут инвесторам, нацелена ли компания на краткосрочный или долгосрочный рост (или на нечто среднее). Например, если годовые бонусы и поощрения прямо зависят от цены акций, это нормально. А вот если за превышение планов по росту цен гендиректору полагается 200-процентный бонус, это явный признак приоритета краткосрочных целей. Очевидное желание компании изъять деньги из будущей прибыли ради ближайших целей заставит инвесторов задуматься, не должно ли руководство сначала получить одобрение совета директоров.

Заодно они заинтересуются, как вообще работает совет. О чем там чаще всего спорят? О стратегических возможностях и рисках или по процедурным вопросам? Каких умений совету начнет не хватать по мере развития бизнеса, как он готовится к решению этой проблемы? Сколько времени вы тратите на каждую важную тему в вашем ведении? Сверяетесь ли вы с внешними экспертами, принимая масштабные решения о распределении капитала?

Инвесторы зададут и вопросы о взаимодействии с социумом. Что сделал совет директоров, чтобы компания взяла на себя больше ответственности перед обществом и планетой и поддерживала принципы разнообразия в коллективе?

В большей части компаний именно руководство решает, как отслеживать создание ценности. Подвергают ли директора сомнению методы управления или просят внести коррективы?

Будьте уверены: инвесторы изучают ваши отчеты (стараясь понять, как совет оценивает работу фирмы), а также данные о системе поощрений и о количестве акций во владении у топ-менеджеров. Вы должны знать о своей компании минимум столько же, сколько те, кто пристально следит за вами.

КОГДА ВСТРЕЧАТЬСЯ С ИНВЕСТОРАМИ

Выстраивание отношений с инвестором требует времени, а укрепить их надо успеть до того, как вам понадобится его поддержка. Мы убеждены: ключ к доверию — в регулярных встречах. Бывшая глава и председатель совета директоров Xerox Энн Малкахи старалась общаться с каждым из 20—30 крупнейших инвесторов не реже, чем раз в полтора-два года. «Чтобы поддерживать отношения, важно не терять друг друга из виду, — поясняет она. — Надо слушать своего визави и доносить до него собственную точку зрения». Не стоит забрасывать инвесторов лишней информацией: ваша цель — вовлекать, уважая их время и планы. Но если крупный акционер сам попросил о встрече, Малкахи советует обязательно соглашаться: «Старайтесь говорить “да” в 99% случаев».

Есть и более сдержанные эксперты. «Я бы не рекомендовал советам директоров регулярно общаться со всеми акционерами подряд, — говорит Дэниел Позен из Wellington Management. — Разумнее было бы приглашать каждый год одного акционера выступить со своим видением будущего компании». При таком подходе стоит чередовать акционеров разных типов: то пассивный, то активный с долгосрочными планами, то бывший, чей уход преподал компании важный урок.

Готовность инвесторов встречаться с советом директоров и оптимальная частота этих мероприятий будут зависеть от величины фирмы и объема их инвестиций. Выбирайте тактику, учитывая эти факторы.

КТО ДОЛЖЕН ПРОВОДИТЬ СОБРАНИЯ И ЧТО НА НИХ СТОИТ ОБСУЖДАТЬ

Рекомендуем совету директоров сформировать исполнительный комитет по управлению талантами и компенсации труда (чтобы контролировать найм, зарплаты и результаты работы руководства). Лучше всего включить в него председателя комитета по стратегии и рискам. В таком случае он станет отвечать за все элементы нового показателя TSR, а другие члены комитета будут готовы к общению с инвесторами.

Ведущий встреч должен ограничивать разглашаемую информацию. Основная задача совета директоров — понять, что инвестор думает и знает о компании. Нет ничего дурного в том, чтобы рассказать ему, как вы контролируете стратегии, работу руководителей фирмы, а также управляете персоналом и рисками. А вот раскрывать карты относительно конкретных финансовых показателей или планов на будущее может только гендиректор, совет тут только рекомендует и консультирует. Вот несколько приемов, располагающих инвестора к конструктивному диалогу.

Будьте открыты и соблюдайте обещания. Компания должна отвечать за свои слова, даже если это противоречит желаниям конкретного инвестора. Например, акционеры General Motors сильно разнятся, в том числе по горизонтам планирования реализованного дохода. Компания старается поддерживать добрые отношения со всеми, но всегда ориентируется на долгосрочную ценность.

Уоррен Баффет, гендиректор и председатель совета Berkshire Hathaway, выступает за бóльшую открытость. С акционерами он разговаривает так, словно это совладельцы компании, да еще и его братья: обсуждает свои сомнения, стоимость разных фирм, надежность их конкурентных преимуществ и варианты размещения капитала. «СЕО обязан так себя вести: перед ним истинные владельцы компании, — комментирует Баффет. — Я убежден, что все имеют право получить одну и ту же информацию о будущих оценках и о персонале — все то, что вы рассказали бы компаньону, представляющему фирму, но активно не участвующему в ведении дел».

Избегайте или ограничивайте прогнозы в отношении прибыли. Один из самых тонких вопросов при общении публичных компаний с инвесторами — следует ли давать прогнозы по прибыли. Наш совет: говорите об этом только в самом крайнем случае и максимально расплывчато. «Мы сами публичная компания и бежим от прогнозов как от чумы, — признается бывший председатель совета директоров T. Rowe Price Брайан Роджерс. — Компании и менеджеры всегда стараются сказать поменьше, а сделать побольше, но слишком часто в итоге обещают с три короба, ведь так хочется сделать все и сразу. Но если слово сдержать не удастся, последствия будут плачевными».

Более того, эти прогнозы, способные нанести компании значительный ущерб, не так уж полезны инвесторам. Если цена акций падает из-за неструктурных проблем, она обычно отскакивает обратно: в большинстве компаний минимум 50% принадлежит десятку крупнейших акционеров — чаще всего институциональных инвесторов, не склонных быстро выводить деньги из акций. Остальное в руках трейдеров-активистов, вынужденных реагировать мгновенно.

Ваши прогнозы еще и скорректируют мнение аналитиков, тем самым сосредоточив их внимание на краткосрочных результатах вашей деятельности. Поэтому ради достижения долгосрочных целей постарайтесь избежать пророчеств или хотя бы говорите об очень отдаленном будущем.

Будьте объективными. Информация поступает не только от вас, но и к вам, и ваша задача — извлечь из нее максимум уроков. Гендиректор General Motors Мэри Барра учитывает мнение каждого инвестора: «Всякий раз, услышав новое предложение, я спрашиваю: “Эй, это хорошая идея? Давайте все хорошенько проверим!”» После любого совещания по финансам она и несколько других топ-менеджеров обращаются к некоторым крупнейшим инвесторам и стремящимся к быстрому обогащению хедж-фондам и выслушивают тех и других. Из таких разговоров выросли новые инициативы, особенно в сфере экологии, и более всеобъемлющие цели по устойчивому развитию.

Энн Малкахи вспоминает, что когда она входила в совет директоров Target, инвестор-активист Уильям Экман, чей хедж-фонд Pershing Square Capital Management владел 10% компании, предложил реструктурировать организацию. Хотя большая часть его идей не нашла поддержки, директора, выслушав его, поняли кое-что важное: «Билл высказал здравую мысль о том, что наше финансовое направление пора продать. Мы так и сделали».