Трудный путь по кругу: что нужно знать о круговой бизнес-модели

Легко понять, почему все больше производителей обращают внимание на так называемую «круговую экономику» — ту, в которой компании создают цепочку, способную восстанавливать товар или перерабатывать то, что было затрачено на его создание. Генеральных директоров эта модель привлекает экологичностью, снижением потерь при производстве и более эффективным использованием дорогих ресурсов.

Однако создать круговую бизнес-модель сложно, а применение неправильных методов может дорого обойтись. Давайте рассмотрим пример Interface, компании из Атланты, занимающейся настилом коврового покрытия в коммерческой недвижимости. В 1990-х Рэй Андерсон, ее основатель и гендиректор, заявлял о намерении превратить Intеrface в первую экоустойчивую компанию в мире. Для этого она должна была изменить свою бизнес-модель и перейти от продаж к лизингу. Intеrface запустила программу «Соглашение о бессрочном обслуживании» (СОБО), в соответствии с которой клиент вносил стандартную месячную плату за комплект услуг, в том числе за установку, обслуживание и удаление покрытия. Это позволило не отправлять на свалку использованный ковролин, а перерабатывать, извлекая из него ценное сырье.

Руководство Interface приняло данное беспрецедентное решение, чтобы замкнуть цикл поставки ковролина для коммерческой недвижимости, и приложило огромные усилия для того, чтобы эта инициатива сработала. Interface даже создала в США сеть дистрибуторов коврового покрытия, которые должны были обслуживать клиентов от имени компании. Однако за семь лет упорной работы она приобрела лишь горстку новых заказчиков, готовых заключить лизинговый договор. Подавляющее большинство компаний предпочитали купить ковровое покрытие: поскольку стоимость ухода за ним терялась в бюджетной графе «услуги по уборке», они не видели смысла в том, чтобы платить довольно высокие ежемесячные взносы. Программа СОБО оказалась неконкурентоспособной.

К счастью, на этом история не заканчивается. В 2000 году Interface сфокусировалась уже не на долгосрочном лизинге ковровых покрытий, а на производстве модульной ковровой плитки из экологически чистых материалов — таких, как пригодные для повторного использования нейлоновые волокна и виниловая основа. И оказалось, что при изготовлении новой ковровой плитки предприятия компании выделяют на 75% меньше углерода, чем в среднем по индустрии. Объединив этот сдвиг с переходом к возобновляемой энергии, Interface, согласно ее отчетам, уменьшила свой углеродный след на 69%. В отличие от схемы лизинга, акцент на переработке материалов позволил Interface заняться тем, что получается у нее лучше всего: производить и продавать ковролин.

Опыт Interface показывает, что успех круговой бизнес-модели зависит от многих факторов, и ее следует выбирать в соответствии с навыками и ресурсами компании, а также с ограничениями, наложенными на ее деятельность. Ниже мы расскажем о трех базовых стратегических подходах, применяемых в круговых бизнес-моделях, и предложим инструмент, который поможет производителю выбрать наиболее выгодные для себя. Наши рекомендации основаны на результатах многолетних исследований и консультациях с десятками производителей из разных стран.

ТРИ СТРАТЕГИИ ЗАМКНУТОГО ЦИКЛА

Компании-производители — как те, кто поставляет товары для новой экономики, так и более традиционные, выпускающие, например, одежду и предметы домашнего обихода, — могут создавать самые разные круговые бизнес-модели. Большинство из них представляет собой ту или иную комбинацию трех базовых стратегий.

Сохранение права собственности на товар (СПС). В классической версии этого подхода производитель не продает товар, а сдает в аренду или в лизинг. Таким образом, когда товаром перестают пользоваться, ответственность за него вновь ложится на производителя.

СПС — подходящая стратегия для компаний, которые предлагают сложные товары, обладающие большой включенной стоимостью. Хорошим примером является Xerox, которая уже давно сдает в лизинг свои принтеры и фотокопировальные машины корпоративным клиентам. Данная стратегия требует больших инвестиций в послепродажную поддержку и техобслуживание и, возможно, окажется более дорогостоящей как для самой компании, так и для клиентов, чем стратегия «продать и заменить».

Стратегия СПС работает и в случае более простых товаров, если они относительно дорогие и ими редко пользуются. Например, американские школьники, которые идут на выпускной, уже много десятилетий берут в аренду смокинги, и модель сдачи товара напрокат становится все более распространенной в обществе, в котором очень важен статус. Например, Rent the Runway, работающий по подписке сетевой сервис, сдает напрокат дизайнерскую одежду людям, которым нужен модный костюм для какого-нибудь важного мероприятия. Эта одежда, возможно, не обладает большой внутренней стоимостью, если говорить о стоимости сырья, но ценность ее бренда может быть значительной.

Продление долговечности товара (ПДТ). Компании, применяющие эту стратегию, фокусируются на создании товаров, которые будут служить дольше, что подтолкнет развитие рынка подержанных вещей. Повышенная долговечность может отпугнуть производителей, ведь она позволяет потребителям реже покупать подобный товар. Однако срок службы — ключевой фактор конкурентоспособности и вес­кий аргумент в пользу его премиальной цены: примерами могут служить производитель верхней одежды Patagonia и Miele, выпускающая домашнюю технику класса люкс. Кроме того, ПДТ помогает компаниям сохранить клиентов, не дать им переметнуться к бренду конкурентов. Bosch Power Tools, например, продлевает срок службы подержанных инструментов, проводя восстановительный ремонт, и это позволяет ее изделиям конкурировать с новыми, дешевыми товарами низкого качества от других производителей.

Проектирование с расчетом на переработку (РНП). Компании, выбравшие данную стратегию, изменяют свои товары и производственные процессы таким образом, чтобы максимально повысить утилизируемость материалов, из которых впоследствии производятся новые изделия. Такая стратегия часто связана с созданием партнерств с другими компаниями, обладающими определенной технологической базой, или с теми, кто наиболее эффективно использует эти материалы. Примером может служить шестилетнее партнерство Adidas и Parley for the Oceans: последняя производит текстильное волокно из отходов пластика, а Adidas делает обувь и одежду из этого волокна. Подобное партнерство уменьшает количество пластиковых отходов в мировом океане.

Чтобы выбрать наиболее выгодную для вашей компании комбинацию этих трех базовых стратегий, необходимо ответить на несколько конкретных вопросов. Можете ли вы получить свой товар обратно от потребителя? Можно ли этот товар перевезти? Можно ли его восстановить? Давайте посмотрим, как лучше всего выстроить подобное обсуждение.

МАТРИЦА ЗАМКНУТОГО ЦИКЛА

Круговая бизнес-модель устойчива только в том случае, если есть возможность извлекать повторный доход из товара. Этого можно добиться путем его повторного использования и тем самым в ходе производства тратить меньше на материалы и энергию, либо извлекая из продукта компоненты или материалы, чтобы пустить их на какие-то другие цели. Ценность, вложенная в продукт, необязательно должна быть материального характера: пример с дизайнерской одеждой показывает, что существуют круговые бизнес-модели, в которых ценность почти полностью неосязаема.

В общем, чем выше ценность, заключенная в товаре — в виде репутации бренда, ресурсов, потраченных на его изготовление, или премии, которую потребители готовы заплатить за его экологичность, — тем больше вероятность того, что данный товар удастся включить в круговую бизнес-модель. Ценность, которую производители смогут извлечь из круговой модели, также зависит от внешних факторов, таких как регуляторная среда, уровень развития торговли подержанными товарами или активность рынков сырья и компонентов.

Однако заранее оценить выгодность круговой модели сложно. Gorenje, словенский производитель бытовой техники, попытался сдавать в аренду свои стиральные машины: подобная стратегия выглядит обоснованной, ведь срок службы стиральных машин очень велик, и его можно дополнительно увеличить благодаря тщательному техобслуживанию. Однако клиентам не понравилось, что в течение срока аренды они заплатят больше, чем если бы они приобрели стиральную машину в собственность. При этом услуги, которые они надеялись получить при заключении аренды, стоили дороже, чем Gorenje готов был выделить на техобслуживание.

Для того, чтобы проанализировать жизнеспособность той или иной стратегии, необходимо тщательно оценить ценность товара и расходов, а также провести определенное число экспериментов. Однако руководство компании может прояснить ситуацию, ответив всего на два вопроса.

1. Насколько легко я могу получить свой товар обратно? В Норвегии 97% пластиковых бутылок подвергаются переработке — потому, что норвежцы с большим энтузиазмом относятся к переработке отходов, а также потому, что существует большая, финансируемая государством розничная сеть, занимающаяся сбором бутылок (у нее даже есть автоматы для их приема). Иными словами, в Норвегии есть два элемента, которые позволяют работать цепям обратной поставки: участие людей и инфраструктура. Без них было бы сложно получить доступ к использованным товарам — об этом свидетельствует значительно более низкий процент собранных и переработанных пластиковых бутылок в других странах. Еще один элемент, который следует учесть, — наличие вторичных рынков, а также тех, на которых можно продать извлеченное из них сырье. Потребители неохотно расстаются с использованными товарами, обладающими высокой стоимостью при перепродаже или обмене (такими, как электроинструменты и строительная техника), и по­этому изначальному продавцу будет сложно замкнуть цикл. В таких случаях для получения подержанных товаров понадобятся дорогостоящие программы выкупа или обмена, и именно поэтому компании часто выбирают бизнес-­модель, основанную на лизинге: вернуть товары легче, если они принадлежат вам.

2. Насколько легко извлечь ценность из моего товара? В договоре производитель легко может прописать обязательство потребителя вернуть продавцу товар по истечении срока, но если вещь тяжелая и громоздкая или если в ней содержатся опасные материалы, то перевезти ее сложно, а ремонт обойдется дорого. Например, перевезти стиральную машину гораздо труднее и дороже, чем картридж с чернилами. Кроме того, извлечь ценность труднее, если товар сложно устроен. Современные смартфоны и ноутбуки, например, сложнее разобрать, чем более «грубые», модульные устройства — такие, как настольные компьютеры. Наконец, извлекать из продукта нечто ценное имеет смысл только в том случае, если есть экономически обоснованная возможность вложить то, что вы извлекаете, в другой товар. Если для этого требуется занимающий много времени физический труд, то использованные товары должны обладать высокой остаточной ценностью, чтобы оправдать вложение средств.