Кушать подано, или Правила активного роста

СВОЙ ПЕРВЫЙ РЕСТОРАН Outback в Тампе (штат Флорида) мы с друзьями открыли в марте 1988 года. Разумеется, мы мечтали об успехе, о том, что будем расширяться, заведем рестораны с другой кухней. Сейчас у нашей сети стейк-хаусов в австралийском стиле 900 с лишним филиалов, а еще мы — совладельцы около 300 «тематических» ресторанов, которые работают под другими брэндами. Честно говоря, такого мы не ожидали. Когда-то все мы четверо начинали с низших должностей в разных ресторанных сетях и поэтому хорошо понимали, в какое непростое дело ввязываемся. Будущее мы видели так: будем себе понемногу управлять рестораном и получать прибыль, но у нас, в отличие от большинства рестораторов, останется полно свободного времени и мы сможем в свое удовольствие играть в гольф и наслаждаться жизнью на пляжах залива Тампа. Мы и не представляли себе, что будем делать, если Outback разрастется. Но вскоре к нам начали обращаться коллеги из других сетей (в которых мы раньше работали): они хотели открыть рестораны под нашей маркой. Сейчас Outback Steakhouse Incorporated (OSI) жестко ориентирована на рост. Только в 2004 году у нас появилось 120 новых заведений. Наверняка большинство ресторанных сетей не выдержало бы таких темпов роста и распалось. У нас все наоборот: мы растем столь стремительно потому, что только так можно удержать наш бизнес в целостности. И не потому, что более медленный рост скажется на стоимости наших акций или нам не удастся охватить всех потенциальных клиентов. Дело в том, что лишь при нынешних темпах мы можем выполнить свое обещание — предоставить сотрудникам те же возможности, которые когда-то были у нас самих. У каждого нашего сотрудника есть шанс сделать карьеру в Outback или в ресторанах других наших брэндов — Bonefish Grill, Carraba’s Italian Grill, Cheeseburger in Paradise, Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar, Lee Roy Selmon’s, Paul Lee’s Chinese Kitchen и Roy’s. Оказалось, что создавать хорошие условия выгодно: когда людям нравится работать и они знают, что при желании станут совладельцами, они не уходят из компании. Благодаря этому мы продолжаем расти. А рост компании, в свою очередь, позволяет нам воздавать должное преданным сотрудникам и выполнять свои обещания. Кроме того, мы уверены, что если сотрудники довольны работой, то они отлично обслуживают посетителей. И тогда посетителям у нас хорошо.

За прошлый год наша 17-летняя компания заметно выросла: штат увеличился на 15,9%, а объем продаж — на 20,1%. Однако качество обслуживания от этого ничуть не пострадало и огромный бизнес не стал менее управляемым. Как это нам удалось? Мы создали организационную модель, согласно которой менеджеры на местах сами принимают большую часть решений и сами расхлебывают последствия: им достаются