Скорострельный бизнес: феномен Zara

В 1975 ГОДУ Амансьо Ортега, начинающий испанский предприниматель, был уверен, что его одежному бизнесу пришел конец: немецкий партнер неожиданно отменил крупный заказ на поставку белья. Практически весь капитал Ортеги был вложен в этот заказ, и других покупателей у него не было. В отчаянии предприниматель решил самостоятельно сбывать свою продукцию и открыл магазинчик недалеко от собственной фабрики в Ла-Корунье, на северо-западе Испании. Новый магазин получил название Zara.

Сегодня сеть Zara насчитывает более 650 магазинов в 50 странах. Расположенные в дорогих торговых кварталах, эти магазины привлекают множество состоятельных покупателей, а сеньор Ортега, возможно, является богатейшим человеком в Испании. Добившись успеха со своим первым магазином Zara, он основал компанию Inditex, бизнес которой быстро набирал обороты. С 1991 по 2003 год продажи Inditex выросли почти в 12 раз и достигли 4,6 млрд евро, а чистая прибыль увеличилась в 14 раз (до 447 млн евро). Около 70% продаж компании приходилось на бизнес Zara. Весна 2001 года была не слишком благоприятным периодом для выхода компаний на фондовый рынок, однако Inditex провела поразительно успешное первичное размещение акций: продав 25%-ный пакет, она выручила 2,3 млрд евро. Многие европейские поставщики одежды в последние три года показывали безрадостные финансовые результаты, но Zara этот спад не коснулся. Компания наращивала доходы и прибыли со скоростью более 20% в год.

Получив в молодости хороший урок, Ортега твердо усвоил: чтобы добиться успеха, нужно одной рукой держаться за производство, а другой — за клиента. Иными словами, продукт следует «вести» вплоть до момента, пока его не купят. Исповедуя этот принцип, Zara выстроила цепочку поставок, обладающую сверхоперативной реакцией. На выпуск новой модели, включая дизайн, производство и доставку в магазины, у компании уходит не больше 15 дней. В модном бизнесе о такой оперативности никто не смел и помыслить: как правило, дизайнеры планировали новинки будущего сезона месяцами. Zara смогла предложить потребителям очень широкий ассортимент новейших моделей в минимальные сроки и ограниченными партиями. Благодаря этому в ее активе остается около 85% номинальной розничной цены продаваемого товара (средний показатель в отрасли — 60—70%). В результате испанская компания заметно опережает конкурентов по марже чистой прибыли (в 2001 году маржа у Inditex достигала 10,5%, у Benetton — 7%, у H&M — 9,5%, у Gap была близка к нулю).

Стратегия Zara нарушает большинство принципов, по которым в современном бизнесе строятся цепочки поставок. Некоторые элементы этой стратегии, взятые по отдельности, кажутся странными, а то и совершенно бессмысленными. К примеру, в отличие от многих поставщиков одежды, активно использующих аутсорсинг, Zara изготовляет почти половину своей продукции самостоятельно. Компания не стремится максимально наращивать объемы выпуска и сознательно сохраняет свободные производственные мощности. Кроме того, Zara не гонится за экономией на масштабах: продукция изготовляется и распространяется небольшими партиями. Компания сама занимается дизайном, хранением, дистрибуцией и логистикой. Даже повседневные операции Zara организованы необычным образом. Для розничных торговцев установлены жесткие графики размещения заказов и получения товара. Ценники на товар прикрепляются не в магазине, а при отгрузке партии. Значительные площади в магазинах сети намеренно оставляют незаполненными. В довершение всего компания спокойно, а то и с одобрением относится к тому, что в точках продаж время от времени возникает дефицит товаров.

В течение трех лет мы исследовали схему бизнеса Zara, пытаясь раскрыть секрет управления этой поистине скорострельной цепочкой поставок. Особенно нас интересовало, не основан ли успех Zara на каких-нибудь революционных инновациях. Следует признать, что никаких таких инноваций мы не обнаружили, зато увидели самовоспроизводящуюся систему, построенную на трех основополагающих принципах.

Замкнутый контур взаимодействия. Организация цепочки поставок Zara позволяет представителям торговых точек быстро передавать дизайнерам и изготовителям как системную информацию, так и данные о единичных фактах.

В системе предусмотрены средства для отслеживания в режиме реального времени материалов и продуктов на всех этапах производства и реализации. Цель этой схемы — по возможности быстро и напрямую замкнуть информационный контур, объединяющий конечного потребителя с «восходящими» звеньями цепочки, с теми, кто занимается дизайном, закупками, производством и дистрибуцией.

Единый ритм во всей цепочке. В Zara первостепенное значение придается скорости и синхронности операций. Подход компании можно охарактеризовать словами «жертвуем мелочами ради крупного выигрыша». Zara готова тратить деньги на все, что так или иначе ускоряет работу и делает реакцию цепочки в целом более оперативной.

Основные фонды как средство повышения гибкости цепочки поставок. Zara делает крупные капиталовложения в производственные мощности и сети дистрибуции, добиваясь, чтобы эти компоненты ее бизнеса обеспечивали максимальную быстроту реагирования на изменения спроса. Всю сложную продукцию компания производит самостоятельно, простую может доверить сторонним исполнителям.

Не год и не два потребовалось на то, чтобы создать такую гибкую и чувствительную к изменениям систему. Впрочем, если вы хотите повысить оперативность своего бизнеса, не обязательно тратить на это десятилетия — можно заимствовать приемы из арсенала Zara. Правда, некоторые из этих приемов по-настоящему применимы лишь в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл продуктов краток. Однако простая философия Ортеги, предполагающая наращивание прибылей за счет тотального контроля цепочки поставок, подойдет любой компании, независимо от сферы ее деятельности. Пример Zara учит менеджеров не только приспосабливаться к причудливым требованиям клиентов, но и избегать управленческих шаблонов и предрассудков.

Взаимодействие

В магазинах Zara клиент всегда находит привлекательные новинки — но в весьма ограниченном количестве. Его как бы провоцируют, создавая ощущение ускользающей эксклюзивности. Помещения магазинов достаточно просторны (в среднем порядка 1000 кв. м), однако в витринах выставлено совсем немного моделей. В голове у посетителя вертится мысль: «Рубашка мне подходит, но она всего в одном экземпляре. Если сейчас не куплю, другого шанса не будет».

Такой подход к розничной торговле оказывается эффективным, если компания постоянно создает и выводит на рынок небольшие партии новых товаров. Дизайнеры Zara ежегодно разрабатывают около 40 000 моделей, примерно 10 000 из них запускается в производство. Некоторые изделия компании напоминают новейшие разработки домов высокой моды. При этом Zara зачастую обходит конкурентов, предлагая почти такие же товары, как у них, но из более дешевого материала и, соответственно, не столь дорогие. Поскольку для большинства моделей Zara предлагает по пять-шесть вариантов цвета и пять-семь вариантов размера, общее число учетных единиц в ее ассортименте ежегодно составляет порядка 300 000.

Для успешного функционирования такой сети «быстрой моды» необходим постоянный обмен информацией между всеми звеньями цепочки поставок — от клиентов и менеджеров магазинов до дистрибуторов, маркетологов, дизайнеров и сотрудников производственных подразделений. Многие компании снижают эффективность информационного обмена в своих сетях, вводя избыточные бюрократические барьеры между подразделениями. В Zara этого нет: вся организация управления, операционной деятельности и производства подчинена здесь идее упрощения передачи информации.

Единый дизайнерско-производственный центр Zara расположен при штаб-квартире Inditex в Ла-Корунье. Он состоит из трех просторных залов: в первом создается женская одежда, во втором — мужская, в третьем — детская. В отличие от многих других производителей, стремящихся сократить избыточный труд и урезать затраты, Zara сознательно поддерживает три параллельные производственные линии, действующие независимо друг от друга. Каждой из трех линеек продукции соответствует своя система разработки, производственного планирования, закупок и продаж с отдельным штатом сотрудников. Содержание трех производственно-сбытовых каналов обходится дорого, однако это компенсируется тем, что информация в каждом канале распространяется напрямую и обрабатывается быстро и без бюрократических помех.

Живописный вид, открывающийся из окон центрального офиса, как нельзя более соответствует атмосфере неформальности и открытости, поддерживаемой в Zara. Руководство компании не экономит на творческих сотрудниках: в штате работают 200 дизайнеров. Как правило, это молодые люди, не старше 30 лет; в Zara нет культа звезд, и главные критерии для отбора сотрудников — талант и энтузиазм. Во всех залах стоят большие круглые столы (за ними устраивают импровизированные творческие совещания), вдоль стен стеллажи с модными журналами и каталогами. В каждом зале есть свой «магазинчик»: здесь представлены новые модели, которые можно обсуждать и совершенствовать.

Территориальная и организационная централизация трех групп способствует ускорению дизайнерского процесса и повышению его качества. Дизайнеры могут в непринужденной обстановке оперативно обсудить с коллегами первые наброски. Сотрудники отдела маркетинга, поддерживающие контакты с менеджерами в магазинах, обеспечивают обратную связь с потребителями и тем самым помогают при необходимости быстро изменить расцветку, стиль, ткань и прочие параметры новых моделей. Они же нередко вносят полезные предложения по ценообразованию. Сотрудники отделов закупок и производственного планирования уже на ранних стадиях осуществляют предварительную оценку производственных затрат и загрузки мощностей.

Особое внимание Zara уделяет внедрению новейших информационных технологий, упрощающих информационный обмен. Для взаимодействия менеджеров магазинов со специалистами центрального офиса используется не только телефонная связь, но и специально сконфигурированные карманные компьютеры (КПК). Через КПК передаются как объективные данные (новые заказы, изменения в динамике продаж и т. п.), так и субъективные (описания реакции покупателей на те или иные изделия, их отзывы о новинках). Разумеется, КПК применяются и в других компаниях, но благодаря «плоской» организации связей в Zara информация здесь не теряется в бюрократических структурах.

Когда команда специалистов отбирает перспективную модель, дизайнеры быстро уточняют параметры расцветок и материалов, используя для этого специализированную компьютерную систему проектирования. Если модель решено производить на одной из фабрик Zara, спецификации передаются из центра непосредственно в цех, в частности на компьютеризованную систему раскроя. В компании введена система штрих-кодов, позволяющая контролировать не только все этапы изготовления товара, но и дистрибуцию.

Постоянное обновление информации нейтрализует «эффект подстегивания» — свойственную цепочкам поставок тенденцию к чрезмерному усилению малых воздействий. К примеру, иногда небольшое увеличение спроса в результате информационного обмена между оптовиками и дистрибуторами оборачивается непомерным ростом числа производственных заказов. Традиционно после начала очередного сезона производители одежды позволяют розничным торговцам корректировать не более 20% объема заказов. Благодаря гибкой информационной системе Zara ее партнеры получают возможность менять до 40—50% первоначальных заказов. Самой компании это помогает избежать дорогостоящего перепроизводства и распродаж (подобные проблемы весьма характерны для отрасли в целом).