Добротный сюжет как фактор успеха

Пора компаниям подумать, так ли уж правильно они разрабатывают свои стратегии.

Если бы вас попросили назвать главную отличительную особенность нынешней деловой среды, вы наверняка сказали бы, что она нестабильна, что эта нестабильность беспрецедентна и неудержима и что вряд ли ситуация выправится в обозримом будущем. Глобализация, новые технологии, изменение законодательства, демографические сдвиги и экологические требования — все это постоянно преображает конкурентный ландшафт. Как следствие, стремительно изменяется сама природа большинства отраслей, и на глазах изумленных компаний их конкуренты, поставщики и клиенты становятся абсолютно не такими, что прежде.

Перемены видят все, но мало кто думает о том, как помочь компаниям в этой ситуации. Традиционные методы стратегического планирования предполагают тщательную систематизацию данных о конъюнктуре, но их классификация и визуальное отражение в графиках и диаграммах, которые создаются с помощью этих методов, статичны. К примеру, модели, применяемые отраслевым анализом («пять сил» Портера и стратегические карты), и инструменты адептов концепции «голубого океана» (карты изменения ценности и кривые ценности) помогают управленцам лучше понять среду, в которой они работают. Но эти методы все упрощают. Статичные картограммы, изображение конкурентной среды на двумерном графике — все это может служить надежным ориентиром только в одном случае: если среда изменяется не слишком быстро. Более того, эти методы основаны на допущении, что границы отраслей четко очерчены и что организации точно знают, кто их конкуренты, поставщики и потребители, — то есть они жестко фиксируют те самые параметры, которые находятся в «вечном полете».

В некоторых моделях сравнивается ценность ресурсов компаний — но при этом вовсе не учитываются конкуренты-новички, которые играют совсем по другим правилам. Достаточно вспомнить, как в 1990-х годах Microsoft и Intel преобразовали компьютерный бизнес и оттеснили на обочину производителей «железа», в частности IBM и Apple. А сейчас Google делает то же самое в сфере мобильной связи — в ущерб производителям «трубок» (например, Samsung) и провайдерам услуг (типа Orange).

Стратегические модели в большинстве своем, как уже говорилось, — инструмент упрощения. Если компании в борьбе за место под солнцем должны по-новому размежевать отрасли (а в наши дни это случается все чаще), то от старых моделей им проку мало, ведь они подразумевают, что границы секторов неизменны. Это может дезориентировать компании. Во-первых, они рискуют неверно выбрать путь в бурном море современного бизнеса. Скажем, многие газеты и журналы после пришествия интернета стали предлагать контент бесплатно, а потом у них начались финансовые проблемы. Во-вторых, компании могут упустить благоприятные возможности: так было с Kodak, которая до последнего сдерживала натиск цифровой фотографии, хотя ей надо было первой освоить новую технологию и оставить конкурентов далеко позади.

Те немногие методики, которые как-то помогают руководителям приспосабливаться к переменам, дают неоднозначные результаты — и это в лучшем случае. Теория игр и военные игры-симуляции учат компанию прогнозировать последствия собственных действий и охранять уже завоеванные позиции. Но эти сугубо математические модели исходят из представления о том, что отрасли, конкуренты и факторы успеха неизменны. Они фиксируют конкуренцию только в четко заданных рамках. Сценарное планирование действительно позволяет «увидеть» вероятное завтра. Но опять-таки в результате создаются статичные, застывшие картины будущего. Ученые и руководители не жалеют времени на изучение делового ландшафта, они напоминают ботаников, которые пытаются составить классификацию видов, не понимая хода эволюции.

Как показало мое недавнее исследование, компаниям следует разрабатывать стратегии так же, как драматурги разрабатывают сюжеты: определиться с завязкой, то есть с исходными позициями, выстраивать ходы и повороты, предугадывать решения и мотивы всех игроков. Вместо того чтобы вычерчивать и анализировать графики или вписывать в таблицу цифры, руководителям следует заняться словесным творчеством, создавая то, что я называю сценарием пьесы. Описать действующих лиц бизнеса, показать, как они связаны между собой, как создают стоимость и зарабатывают прибыль по мере изменения бизнеса и состава участников рынка, изложить правила, по которым они живут, разработать свои сюжетные линии, главную и вспомогательную, и расписать свои роли.

Слова намного доходчивее диаграмм добавленной стоимости. В мире, где ничто не стоит на месте, руководители могут с помощью слов раскрывать мотивы и роли организаций, которые изменяют расстановку сил в отраслях, эволюцию правил и взаимоотношений в бизнесе и сюжетные линии, связывающие настоящее с будущим.

Сценарий пьесы — не просто метафора. Это — методика, которая помогает компаниям преуспевать, несмотря на все усложняющуюся конкурентную среду, анализировать происходящее и грамотно действовать.

Драматургия сценария заставляет руководство сосредоточиться не на симптомах, а на причинах изменений; она объясняет логику удачных стратегий и допущений, на которых эти стратегии базируются. Сценарий дает представление о том, сколько продлятся хорошие времена и сколько — плохие, как будут смещаться центры создания стоимости, то есть позволяют компаниям постоянно проверять правильность своих прогнозов. Он предполагает появление других игроков и новых связей — другие модели упускают этот важный момент, хотя смежники и конкуренты все чаще выступают в одном лице. В отличие от графиков и стратегических карт, которые фиксируют нынешнее «амплуа» компании, сценарий рассматривает и возможность преуспеть на новом поприще. По мере изменения конъюнктуры и расстановки сил он предупреждает компанию о новом повороте сюжета.

Отбор действующих лиц, их характеристика, описание их ролей, продумывание интриг, основных и вспомогательных сюжетных линий — простой, но точный подход к стратегическому планированию. Расскажу о нем подробнее.

Сценарий в деталях

Последние пять лет я изучал самые разные отрасли — финансовую, текстильную, строительную и ИТ — и помог примерно 20 работающим в них компаниям приспособиться к стремительному изменению рынков. На мой взгляд, руководителям, чтобы грамотно выстроить стратегию, надо сочинить сценарий, в котором были бы подробно описаны мотивы, решения и действия компании-протагониста и всех связанных с ней предприятий, независимо от их специализации. Кроме того, сценарий показывает, как компании создают стоимость и получают прибыль, как они связаны между собой. Когда компании пробуют новые роли, когда преобразуется деловая среда, сценарий обновляется, и это помогает видеть динамику развития. Как показывает мой опыт, если у руководителей есть подобный сценарий, то совещания в верхах проходят плодотворно, присутствующие конструктивно обсуждают проблемы и формулируют сложные стратегии.

Составлять сценарии нужно на двух уровнях — всей организации и конкретного направления бизнеса; на их основе выстраивается система каждодневного управления.

Общекорпоративный сценарий. Он описывает коммерческую логику, в соответствии с которой компания создает стоимость и распределяет ресурсы. В нем две сюжетные линии — синергии и финансов. Линия синергии показывает, как усиливают друг друга различные части корпорации — ее собственные подразделения и другие предприятия, в которые она вкладывает деньги, и как центр создает стоимость, координируя их взаимодействие. Намечая линию синергии, корпоративное начальство точно определяет свою роль. Это особенно полезно в том случае, если компания работает на стремительно развивающемся рынке и потому, чтобы выжить, ей нужны новые навыки и знания. Финансовая линия поведает о том, как компания использует активы и капитал для получения прибыли. Можно, к примеру, продать один актив, чтобы купить другой, либо просто выставить на продажу какие-то предприятия. Или же сосредоточиться на росте и создавать стоимость, предоставляя акции руководителям и другим своим сотрудникам. Финансовая линия определяет, как будет развиваться линия синергии. Скажем, если компания делает ставку на рост, то предпочтительнее не инвестировать в акционерный капитал, а заключать союзы с другими предприятиями. Кроме того, можно поощрять сотрудников опционами на акции, тем самым побуждая их рисковать и работать на рост. Финансовая линия влияет и на сценарии подразделений. Скажем, если она предполагает продажу активов, то компания не будет вкладывать деньги в новые активы, а если увеличение собственного капитала, то людей будут мотивировать опционами на акции. Если слишком лихо закрутить финансовый сюжет, то от желаемого синергетического эффекта мало что останется, а если чересчур увлечься ростом, сократится прибыль. Чтобы стратегия не слишком отрывалась от экономической «почвы», финансовый сюжет нужно вплетать в сценарий бизнес-единиц.

Сценарий бизнес-единиц. Из двух сценариев этот важнее, поскольку больше всего стоимости компания создает, руководствуясь именно им. Вот три его основных элемента.

Действующие лица и роли. Это главные игроки отрасли с их мотивами и ролями.

Связи и правила. Имеются в виду связи между компаниями и существующие правила ведения бизнеса.

Нынешние и будущие сюжетные линии — основные и побочные. Истории о том, как компании отрасли создают стоимость и получают прибыль.

Сценарий для фармацевтических компаний

Особенно полезно составлять сценарии компаниям из тех секторов экономики, в которых рост приостанавливается, а почему — не понятно. Рассмотрим в качестве примера сценарий для фармацевтического предприятия.

Действующие лица и роли. Крупные фармацевтические компании; их «плательщики» — страховые компании, корпорации и государственные органы; университеты и научные институты; больницы и врачи; пациенты. Роль крупных фармацевтических компаний, наших протагонистов, состоит в том, чтобы производить новые, более эффективные, защищенные патентами лекарства.