Тенденции, которые встряхнут ваш бизнес

Большинство менеджеров без труда перечислят главные общественные тренды. И в то же время они плохо себе представляют, какие глубокие изменения эти тренды вызовут в привычках потребителей, их ожиданиях и предпочтениях. Мы убедились в этом, проводя практические и маркетинговые исследования в самых разных отраслях и работая с компаниями напрямую.

В особенности это относится к тенденциям, которые менеджеры считают второстепенными для своих секторов рынка. В своих планах разработки инноваций они либо вовсе игнорируют актуальные тенденции, либо снабжают новые продукты функциями, которые только внешне отдают дань нынешней «моде», либо применяют тактику выжидания и следят за действиями конкурентов. Любой из этих путей в лучшем случае ведет к упущенной выгоде и потере средств, вложенных в НИОКР. В худшем — ставит под угрозу само существование компании, поскольку ход в игре остается за конкурентами, которые могут коренным образом перекроить игровое поле. Авторы статьи поставили перед собой двойную задачу: во-первых, помочь менеджерам разглядеть, как тот или иной вектор развития может вылиться в новое ценностное предложение на их рынках, а во-вторых, рассказать им, как нацелить маркентинговые исследования и разработку продукции на реалии завтрашнего дня.

Золотоносные тенденции

На первый взгляд, не слишком разумно вкладывать серьезные ресурсы в попытки «прицепить» к основному бизнесу далекие от него тенденции. Но вспомним Nike, мирового лидера в производстве спортивной обуви, сумевшего приобщиться к головокружительному успеху iPod. В 2006 году Nike вместе с Apple выпустила Nike+ — специальный датчик с беспроводным подключением к iPod. На утренней пробежке вы беззаботно слушаете любимую музыку, а в это время датчик, закрепленный на ваших кроссовках, фиксирует скорость, расстояние и сожженные калории и в режиме реального времени передает информацию прямо на iPod. Вернувшись домой, к компьютеру, вы можете загрузить эти данные на удобный ресурс nikeplus.com, хранящий весь ваш «беговой» архив, и с его помощью отслеживать собственные спортивные успехи.

Мало того, этот чудо-комплект позволяет заранее задать требуемую нагрузку и во время пробежки следить, насколько вы близки к цели: для этого нужно только нажать на центральную кнопку iPod’a. А поскольку сайт nikeplus.com подключен к социальным сетям Facebook* и Twitter, каждый может найти группу бегунов своего уровня и делиться с ними успехами и неудачами. Nike не забывает и другие виды спорта: недавно подобными датчиками была оснащена экипировка для занятий в тренажерном зале.

Nike+ купили более 2,5 млн человек, причем большинство из них также обзавелись кроссовками Nike со специальным углублением для установки датчика. Сами кроссовки стоят $80, а цифровой датчик — $30. Прирост продаж, согласитесь, нешуточный.

Эта история вовсе не о том, как, добавив новые аксессуары к старой продукции, можно увеличить доходы от продаж. Важнее сколь стремительно и радикально изменилось само предложение Nike: в одночасье оно покрыло весь спектр потребностей любителей бега, тогда как прежде занималось только экипировкой. Теперь брэнд ассоциируется не только и не столько с обувью: это все, что связано с бегом, включая даже товарищей по увлечению.

Пример Nike+ иллюстрирует одну из трех инновационных стратегий, доступных фирмам, которые желают извлечь пользу из актуальных тенденций рынка. Можно внедрить элементы той или иной тенденции в уже существующую товарную категорию, расширив тем самым спектр продуктов или услуг. Можно объединить элементы тенденции с какими-то атрибутами своей товарной категории, выйдя за ее пределы и создав совершенно новый товар (что, собственно, и удалось Nike). И, наконец, можно противостоять тем тенденциям, которые воспринимаются общественным сознанием как негативные, разработав продукты или услуги, ясно демонстрирующие приверженность важным ценностям.

Внедрение и расширение

Цель этой стратегии — разработать оригинальные продукты или услуги, которые сохраняют свойства и функции традиционных товаров своей категории, но при этом добавляют нечто новое — в ответ на потребности, вызванные той или иной из господствующих тенденций. Проще говоря, эта стратегия заключается в расширении существующей категории, но без изобретения кардинально новых товаров или услуг. Прекрасный пример — коллекция дамских сумок Poppy, созданная компанией Coach в разгар экономического спада.

К концу 2008 года, когда глобальная рецессия с головой накрыла североамериканский рынок — основной для компании Coach, — названный брэнд уже почти 70 лет был символом состоятельности и роскоши. Заплатив за сумочку Coach $300—350, женщина как бы заявляла о своей принадлежности к элите. Политика компании, направленная на всемерное (посредством дизайна, рекламы, оформления и расположения магазинов) укрепление репутации своей продукции, обеспечивала устойчивый рост продаж на протяжении десятилетий. Но летом 2008 года руководству Coach пришлось всерьез задуматься над тем, как реагировать на мировой экономический спад и вызванную им чувствительность потребителей к ценам.

Первой инстинктивной реакцией могло бы стать снижение цен на большую часть продукции и, возможно, перемещение значительной доли продаж в магазины-дискаунтеры. Но, приняв подобные меры, компания рисковала бы снизить реноме брэнда, а значит — поставить под сомнение собственное ценностное предложение. Иными словами, такое решение было бы ошибочным.

К чести менеджеров Coach, они не ударились в панику. Для начала они проанализировали психологию своих потребителей и выяснили, что меньшая готовность расставаться с деньгами — лишь одна из характеристик сторона изменений. Люди вовсе не потеряли надежды; под гнетом экономических неурядиц, мрачных финансовых прогнозов и общей неопределенности они не превратились в пассивных зрителей, ожидающих, что же принесет им будущее. Напротив, многие активно ищут выход из нынешней ситуации — и для себя, и для своей страны, руководствуясь девизом «Да, мы можем!». Стремление потребителей подтвердить свой статус и их желание время от времени потакать собственным капризам не исчезли — просто новая экономическая реальность обусловила появление новых предпочтений.

Поняв все это, компания Coach в 2009 году запустила в производство серию менее дорогих сумок Poppy. Они стоят около $250 и выглядят куда более яркими, молодежными и легкомысленными, чем прежние модели Coach. Их по-прежнему украшает логотип компании, но выполнен он в стиле граффити.

Дебют новой коллекции Poppy прошел с громадным успехом: во втором квартале 2010 фискального года объем продаж в тех же магазинах увеличился на 3,2% — первая положительная динамика с начала кризиса. Создание суббрэнда позволило Coach избежать тотального снижения цен. В отличие от большинства фирм, которые отреагировали на рецессию урезанием расходов, и удешевили свою продукцию (зачастую с потерей функциональности), компания Coach увидела в изменении психологии потребителей возможности для внедрения инноваций и модернизации бизнеса.

Еще один пример стратегии «внедрение и расширение» — реакция компании Tesco на растущую обеспокоенность людей состоянием окружающей среды. Опросы показывают, что значительная часть потребителей, особенно в Европе, стала близко к сердцу принимать призывы спасти планету. Люди хотят внести свой вклад в охрану природы, многие верят, что «зеленое» потребление позволит им вести более простую и экономную жизнь. При этом они с изрядной долей скепсиса относятся к корпорациям, которые на всех углах трубят о своей озабоченности экологией.

Памятуя об этом, Tesco — третий в мире по объему продаж ритейлер — запустила программу «Экологический образ жизни», чтобы по-своему продемонстрировать стремление защищать окружающую среду и вовлечь в это благое дело своих клиентов. Скажем, можно арендовать у компании участок земли под огород или курятник для несушек, а за многократное использование пластиковых пакетов, банок и картриджей для принтера и приобретение материалов для утепления домов — получать баллы. Как и баллы, зарабатываемые при обычных покупках, их можно обратить в деньги. Компания Tesco вовсе не отказалась от обычного розничного ассортимента. Скорее, она расширила бизнес, действуя по описанной выше схеме и включив в свое ценностное предложение «зеленый» компонент.

Объединение и выход за пределы

Эта стратегия более радикальна, нежели внедрение и расширение. Она предполагает присоединение к продукту новых атрибутов, которые отвечают ожиданиям, предпочтениям и привычкам, обусловленным какой-либо актуальной тенденцией. Цель такой стратегии — создать неведомую доселе практику, благодаря которой компания сможет выйти на новые рыночные пространства.

Nike сумела соединить свое традиционное ценностное предложение, адресованное спортсменам-любителям, с ценностным предложением, ориентированным на фанатов электронных новинок. Комплект Nike+ и интернет-программа для учета достижений бегуна сместили основной фокус работы компании — со спортивного снаряжения на комплексную услугу. Да, кроссовки по-прежнему составляют существенную часть ценностного предложения. Да, Nike по-прежнему помогает покупателям добиваться целей и побеждать — ведь таковы стимулы людей, преданных спорту. Однако теперь спортсмену не просто помогают стать новым Майклом Джорданом или Роджером Федерером, но и дают ключ к достижению этой цели — индивидуальный и интерактивный.

Здесь уместно вспомнить еще об одной компании, которая вышла за пределы традиционной ценностной категории, сняв сливки с «цифровой» тенденции, — stickK.com. Американцы, желающие сбросить вес, тратят в год более $40 млрд на всяческие пилюли, диетические коктейли, книги и диеты, вроде программ Дженни Крейг и Weight Watchers. Расстаться с деньгами просто — куда труднее соблюдать необходимый режим. То же относится и к людям, пытающимся избавиться от вредных привычек — например, курения или злоупотребления алкоголем.

* деятельность на территории РФ запрещена