Прежде чем вы примете ответственное решение…

В наши дни благодаря громадному количеству популярных изданий многие руководители знают, что внутренние установки человека могут не лучшим образом сказаться на его решениях, в том числе — касающихся бизнеса. Скажем, установка на подтверждение собственной правоты заставляет нас игнорировать аргументы, которые противоречат нашему мнению. Из-за феномена якорения, или фиксации на известном, мы придаем слишком большое значение какой-то части информации, а страх потери делает нас излишне осторожными. Но, как доказывает жизнь, даже если мы осознаем свою предвзятость, этого недостаточно, чтобы ее изжить и улучшить качество решений — как отдельного человека, так и всей организации.

Возможно, сейчас руководители и больше знают о «ловушках сознания», чем раньше, но делу это не помогает. А ведь избежать их можно. В свое время McKinsey изучила более тысячи крупных инвестиционных проектов и пришла к выводу: если организации принимали меры, чтобы свести к минимуму влияние предвзятости на бизнес-решения, то рентабельность капиталовложений у них была на 7% выше средней по рынку. Там, где умеют поставить заслон психологическим ошибкам, ситуация действительно изменяется к лучшему. В статье мы расскажем о простом способе выявления когнитивных искажений и объясним, как можно свести их к минимуму на примере типичной ситуации: руководители рассматривают некий бизнес-план и думают, принять его, отвергнуть или передать на более высокий уровень.

Обычно начальники никаких подводных камней тут не видят. Все ясно. Во-первых, надо быстро проанализировать факты (получив информацию от знающих людей). Во-вторых, убедиться, что советчики не скрыли ничего важного. И наконец, положившись на свой опыт, знания и умение рассуждать, понять, насколько хорош предлагаемый путь.

На деле не все так просто, потому что свернуть не в ту сторону мысль может в любом месте. Сами руководители, как мы увидим, застраховаться от своих когнитивных искажений не в состоянии. Но если они освоят некоторые методики, то смогут распознавать и нейтрализовать их хотя бы у подчиненных. И тогда со временем они сумеют выстроить у себя процесс принятия решений так, чтобы уменьшить влияние предвзятости, и тем самым помогут своим организациям.

Как избежать ловушек сознания

Давайте сначала подумаем, почему люди не могут распознать, когда и в чем их подводит собственное сознание.

Наука выделяет два типа мышления: интуитивное и аналитическое. (Психологи изучают различия между ними, о чем рассказали в своей книге «Nudge» Ричард Талер и Касс Санстейн.) В первой системе, интуитивного мышления, впечатления, ассоциации, чувства, намерения и приготовления к действию формируются без какого-либо нашего усилия. Она постоянно создает умственные образы (репрезентации) окружающего нас мира и позволяет нам делать сразу несколько дел сразу — идти, обходить препятствия, размышлять. Эта система работает, когда мы чистим зубы, разговариваем с друзьями, играем в теннис. Мы не думаем, как мы это делаем — просто делаем, и все.

Вторая система устроена иначе. Аналитическое мышление медленное, требующее усилий; человек осознает содержание своих мыслей. Такая система работает, когда мы, скажем, заполняем налоговую декларацию или учимся водить машину. Обе системы активны постоянно, но вторая обычно просто отслеживает происходящее. Мобилизуется она в особо ответственных ситуациях, или, например, если мы обнаруживаем явную ошибку или должны рассуждать согласно каким-то правилам. Но большую часть времени нашим мышлением управляет первая система.

Визуальная система и ассоциативная память (и то, и другое — важные составляющие интуитивной системы) обеспечивают нас единой связной интерпретацией происходящего. Это осмысление сильно зависит от контекста. Взять хотя бы выражение «точка роста». Читатели этой статьи, услышав его, подумают об одном, дачник-садовод — совсем о другом. Контекст сложен: кроме визуальных ориентиров, воспоминаний и ассоциаций его формируют также цели, тревоги и т.д. Осмысляя и составляя представление о происходящем, первая система отбрасывает все, что в нее не вписывается.

Поскольку она так ловко выстраивает связную «историю», мы не осознаем, как она может сбить нас с толку. Сами эти «истории» в целом правдивы, но бывают и исключения. Пример тому, серьезный и убедительно доказанный, — когнитивные сбои. Мы сами не можем понять, что из-за особенностей нашей психики делаем ложные заключения и выбираем неверные стратегии: мы почти никогда не ловим себя на том, что совершили интуитивную ошибку. И опыт нам тут не помощник. (Но если мы, активировав вторую систему мышления, не можем решить сложную задачу, мы осознаем это и чувствуем себя не в своей тарелке.)

Наша неспособность распознать психологическую ошибку объясняет, почему результат своего интуитивного, не требующего усилий мышления мы принимаем за чистую монету, почему, даже поняв, что такое когнитивные сбои, мы не слишком стремимся их предотвратить. В конце концов, не так-то просто выявить ошибки, которые не осознаешь.

Понятно, и почему не приносят практических плодов книги о когнитивных искажениях, написанные специалистами по управлению. Их авторы верят в девиз «Предупрежден — значит вооружен». Но даже если вы читали эти книги и знаете об особенностях своей психики, вам вряд ли удастся обойти все ловушки. Самого себя трудно заставить думать иначе.

Правда, если говорить не об отдельно взятом человеке, а о коллективе, не о тех, кто принимает решение, а о том, как они принимаются, не о руководстве, а об организации в целом, то все не так безнадежно. Исследователи доказали: в сфере управления нейтрализовать или хотя бы свести к минимуму когнитивные искажения отдельных людей, даже если люди о них не подозревают, можно — на уровне организации.

Это происходит потому, что обычно решения — итог коллективного творчества, и еще — потому, что те, кто их принимает, могут с пользой для себя применить свою способность выявлять когнитивные сбои у других. Если уж нам не дано контролировать собственную интуицию, то во всяком случае с помощью рационального мышления мы можем поймать на ошибке чужую и подкорректировать чужие суждения. (Иными словами, благодаря второй системе мышления в советах, которые нам дают другие, мы обнаруживаем промахи первой системы.)

Именно это и должны делать руководители всегда, когда рассматривают бизнес-предложения и выносят окончательный вердикт. Часто, стараясь учесть известные им искажения, они усугубляют их скороспелыми, сделанными наобум уточнениями: скажем, прибавляют произвольную сумму к прогнозируемым издержкам. Но в основном их интересует суть тех планов, которые они должны критически оценить. Мы считаем необходимым проводить еще и систематический анализ того, как составлялись предложения. Он может выявить психологические ошибки, которые наверняка допустили их авторы. Смысл в том, чтобы отследить, как люди пришли к тому или иному выводу, и понять, на каком его отрезке интуитивное мышление могло завести их куда-нибудь не туда.

Далее мы объясним, как проводить этот анализ, на примере трех руководителей — Боба, Лайзы и Девеша, которые оценивали предложения совершенно разной природы.

Полное изменение цен. Боб — вице-президент компании, работающей в сфере деловых услуг. Он отвечает за продажи. Недавно вице-президент по региону и другие топ-менеджеры предложили полностью пересмотреть ценовую политику. По их мнению, из-за неадекватных цен фирма не получила несколько контрактов (они достались конкурентам) и лишилась некоторых своих лучших торговых агентов. Но Боб понимал, что он не имел права на ошибку: к слишком тяжелым последствиям, даже к ценовой войне это могло бы привести.

Большие капиталовложения. Лайза — финансовый директор промышленной компании. Директор по производству одного бизнес-подразделения считает необходимым вложить крупную сумму в одно из предприятий. В его заявке было все, что нужно: прогнозируемый доход, рентабельность инвестиций при разных сценариях и т.п. Но речь шла об очень больших инвестициях, а предприятие уже некоторое время несло убытки.

Крупное поглощение. Девеш — гендиректор диверсифицированной промышленной корпорации. Отдел коммерческого развития предлагает приобрести фирму, продукция которой хорошо дополнила бы ассортимент одного из их профильных предприятий. Однако за последнее время компания осуществила несколько удачных, но дорогостоящих поглощений, и финансы компании были на пределе. Рассказывая, как три наших руководителя проверяют качество представленных им заключений, мы намеренно будем смотреть на дело с их точки зрения, но и организациям стоило бы применять эти методики в процессе принятия решений (см. «Повышение качества решений в организации» в конце статьи).

Анализ качества решений: вопросник

Чтобы руководители могли точнее оценивать качество решений, на основе 12 вопросов мы разработали методику выявления психологических ошибок, совершенных авторами бизнес-планов. Наши вопросы трех типов: одни должны задавать себе сами руководители; вторые помогут им критически оценить людей, предлагающих план действий; и третьи — определить состоятельность их плана. Нужно учесть следующее: поскольку невозможно распознать собственные когнитивные искажения, важно, чтобы люди, которые будут пользоваться нашей методикой, не входили в число авторов рекомендаций.

Вопросы, которые должны задавать себе руководители

1. Есть ли основания предполагать, что люди, разрабатывавшие бизнес-предложение, действовали под влиянием личных интересов, то есть что в их выводы вкрались так называемые ошибки мотивации? Ни в коем случае нельзя в лоб спрашивать об этом тех, кто готовил предложение. Люди решат, что вы сомневаетесь в их профессионализме или даже честности, и добром это не кончится.

А ведь речь не идет о сознательном обмане. Да, конечно, случается, что люди лгут намеренно, но гораздо чаще бывает другое: самообман и объяснение происшедшего «задним числом». По данным исследований, специалисты (врачи, например), искренне полагающие, что в их решениях нет никакой корысти, тем не менее, невольно идут на поводу своих интересов.

Боб, скажем, должен бы понимать, что благодаря снижению цен в ответ на ужесточение конкуренции увеличатся комиссионные сотрудников отдела продаж (особенно, если премии привязаны к доходу, а не к прибыли). Девешу следует узнать, не намерены ли сторонники поглощения управлять купленным предприятием, то есть не слишком ли они вошли в роль «собирателей империи».

Безусловно, любая рекомендация подразумевает, что ее авторы предпочтительным считают некий результат. Тому, от кого зависит окончательное решение, не надо выявлять ошибку мотивации в принципе, его задача — понять, насколько она велика. Если предложение выдвигают люди, которые рассчитывают в случае благоприятного для них исхода получить «навар» — в смысле финансового положения или, что бывает чаще, влияния в организации, репутации или карьеры, то их заключения надо проверять особенно тщательно. Насторожиться нужно, и когда из перечисленных авторами вариантов жизнеспособен лишь один — тот, что устраивает их самих. Тогда надо ответить и на все остальные вопросы списка, особенно на те, цель которых — выявить чрезмерный оптимизм.

2. Не слишком ли люди, разработавшие этот план действий, им увлеклись? Никто не застрахован от эвристических ошибок: оценивая то, что нам нравится, мы норовим преуменьшить опасности и издержки и преувеличить преимущества, а оценивая то, что нам не нравится, — поступаем наоборот. Руководители часто видят, как это проявляется в решениях, затрагивающих людей эмоционально, — например, связанных с персоналом, брендами или выбором места для развертывания производства.

Этот вопрос тоже не стоит задавать вслух, хотя обычно ответ на него очевиден. Девеш наверняка оценит объективность тех, кто советует купить фирму. Если люди слишком горячо отстаивают свое предложение, то опять-таки надо очень дотошно изучить все его пункты, в том числе с точки зрения вероятных когнитивных искажений, которые могли проявиться во время его подготовки.

3. Высказывал ли кто-нибудь из членов группы особое мнение? Если да, то было ли оно как следует рассмотрено? Во многих компаниях принято представлять рекомендации вышестоящим как плод коллективного труда. Порой группа и правда единодушна, но иногда люди только делают вид, что это так, — если свою позицию им навязывает начальник или они соглашаются с мнением большинства, лишь бы не доводить дело до конфликта (феномен группового мышления). Групповое мышление проявляется особенно сильно, если команда состоит из людей, у которых много общего — в происхождении, образовании, взглядах. Лайзе, например, стоило бы насторожиться, если бы она узнала, что никто не сомневался в обоснованности предлагаемых инвестиций.

Когда коллектив решает трудную проблему, отсутствие разногласий, чем бы оно ни было вызвано, — плохой знак. Если говорить о будущем, то руководство должно создать такую обстановку, чтобы принципиальные возражения воспринимались не как проявление конфликта между коллегами (что нужно подавлять), а как нечто естественное для процесса принятия решения (и свидетельство объективности будущего решения). Что касается настоящего, то, если в предложении не была учтена позиция несогласных, руководитель может действовать по-разному. Просить другую группу представить еще идеи, как правило, не имеет смысла, поэтому лучше всего осторожно, в беседах с глазу на глаз, выведать у членов группы, какие высказывались мнения. И точке зрения людей, которые не побоялись пойти против всех, надо уделить особое внимание.

Вопросы, которые руководители должны задавать специалистам

4. Не слишком ли на оценку ситуации повлияли сравнения с известными похожими случаями? Авторы многих заключений отталкиваются в своих выводах от прошлых успехов — их и предполагается повторить. Именно поэтому отдел коммерческого развития советовал Девешу купить еще одну фирму. Аргументом в пользу покупки была недавняя удачная сделка. Но ведь обстоятельства могли измениться. Более того, если проводить одну-две аналогии, то выводы почти наверняка окажутся сомнительными. Руководитель, заподозривший, что на выводы экспертов повлияло некое необычное, яркое событие (такие когнитивные ошибки называют эффектом известности), должен настоять на том, чтобы вопрос изучили и с других точек зрения — скажем, проанализировали больше аналогичных примеров и оценили, насколько они действительно похожи на ваш случай. Проще всего — попросить подчиненных собрать как можно больше цифр для сравнения. Девеш мог бы потребовать данные о пяти предыдущих поглощениях, кроме самого последнего, причем эти пять сделок должны быть более или менее сопоставимы с намечаемой.