Samsung: парадоксы восхождения

Нынешним компаниям из развивающихся стран, которые стремятся выйти за рамки своих внутренних рынков, наверняка пригодится опыт предшественников — и прежде всего южнокорейской Samsung Group, которая едва ли не лучше всех справилась с задачей глобализации собственного бизнеса. Двадцать лет назад мало кто мог бы представить себе, что Samsung, производившая различную дешевую технику, станет одной из первых в сфере НИОКР, маркетинга, дизайна и что ее бренд станет дороже брендов Pepsi, Nike или American Express. Уже двадцать лет Samsung на свою заимствованную у японцев производственную систему «прививает» западные методы организации бизнеса: сохранив свое традиционное преимущест­во — дешевое производство, она научилась выпускать на рынок высококачественные — и прибыльные — продукты. Нет, казалось бы, ничего столь же несовместимого, чем западный и­ японский производственные прин­ципы. Перед своей организацией, ориентированной на постоянное совершенствование, Samsung поставила еще одну цель: инновационность. В однородный коллектив пришли чужаки, не знавшие языка и не знакомые с культурой компании. Пришлось отчасти пожертвовать конфуцианской традицией почитания старших: оплата труда и карьерный рост теперь зависят и от трудовых заслуг, а начальники бывают моложе своих подчиненных. Эти преобразования, с одной стороны, вывели систему из равновесия, с другой — благодаря им Samsung обрела второе дыхание. Крупные компании из развивающихся стран, такие как китайская Haier, индийская Infosys, турецкая Koç, сталкиваются с тем же, с чем и когда-то Samsung: чтобы преуспевать, надо отказаться от того, что привело к успеху. Парадокс в том, что плотно интегрированные бизнес-системы, отлаженные для внутреннего рынка, вряд ли обеспечат им безоблачное будущее на мировых рынках. Если они хотят выйти на более высокий уровень, им тоже надо перестраиваться, причем по весьма противоречивому, как кажется, сценарию. А потом, когда рост снова замедлится, им придется перестраиваться опять. Мы несколько лет наблюдали за Samsung, за тем, как компания уверенно решает парадокс развития и, перерастая собственный успех на рынках Южной Кореи, осваивается на мировой сцене. По нашему мнению, нынешнее поколение компаний из развивающихся стран, которые преследуют ту же цель, сможет многому научиться у Samsung. Новый глобальный игрок

Основанная в 1938 году Samsung Group — крупнейший промышленный концерн Южной Кореи. В 2010 году доход ее составлял $227,3 млрд, и по всему миру у нее работало 315 тысяч человек. Больше всего известно головное предприятие группы Samsung Electronics (SEC), выпускающее электронику: полупроводники, телекоммуникационное оборудование, чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. Бизнес всей Samsung Group весьма разнообразен: это строительство, автомобилестроение, кораблестроение, химическая, тяжелая и легкая промышленность, финансы, страхование. К 1987 году, когда Ли Гон Хи стал вторым главой компании, сменив на этом посту своего отца Ли Бён Чхоля, Samsung господствовала на большинст­ве корейских рынков, но на зарубежных ее положение как производителя дешевой техники было весьма шатким: во-первых, набирали силу конкуренты — японские производители электроники, строившие в Юго-Восточной Азии заводы, а во-вторых, в самой Южной Корее рабочая сила дорожала в результате либерализации. В начале 1990-х Ли Гон Хи заметил, что японцы, лидировавшие на рынке аналоговых телевизоров, не спешат переходить на цифровые технологии, несмотря на огромную популярность цифровых фотоаппаратов, аудио­плееров и прочей электроники у потребителей. Он понял, что это шанс обойти конкурентов. Но для успеха на цифровом рынке Samsung не хватало маневренности, инновационности и творческого начала. Чтобы обрести недостающее, Ли Гон Хи обратился к опыту Запада. В 1993 году он провозгласил новый курс: по его замыслу компания должна была освоить самые современные западные принципы выстраивания стратегии, управления кадрами и опла­ты труда и встроить их в ­действующую бизнес-модель Samsung. Цель он сформулировал так: поднять на новый уровень маркетинг, НИОКР и дизайн, не растеряв своих основных завоеваний. Эта комплексная стратегия воплощалась благодаря: * формальному процессу выявления, адаптирования и внедрения подходящих западных методов работы; * целенаправленному преобразованию культуры Samsung, которая должна была стать более открытой новому; * личному вмешательству Ли Гон Хи, который не позволял жертвовать долгосрочными инвестициями ради кратко­срочных финансовых результатов. Именно так, медленно и упорно, экспериментируя, хотя и не всегда удачно, Samsung создала свою гибридную систему управления — сначала в SEC, а потом и во всех остальных подразделениях Samsung Group (см. врезку «Взять лучшее у двух миров: гибридная система управления Samsung»). Результаты превзошли ожидания: к 2004 году при $55,2 млрд дохода прибыль SEC достигла $10,3 млрд (почти 19%) и компания вышла на второе после Toyota место в мире по прибыльности. С тех пор прибыль SEC, даже во время недавнего кризиса, была больше, чем у пяти крупнейших японских производителей электроники — Sony, Panasonic, Toshiba, Hitachi, Sharp — вместе взятых. В 2010 году прибыль SEC побила рекорд: около $14,4 млрд на $138 млрд дохода (для сравнения: у Intel — $11,7 млрд, у Panasonic — 0,86 млрд, а у Sony — $3,2 млрд чистых убытков). Малоизвестная в 1990-х годах Samsung заняла 19-е место в рейтинге BusinessWeek/Interbrand Best Global Brand Ranking 2010; к тому времени она стоила $19,4 млрд. Но все это далось непросто. Отлаженная система