Правильный выбор клиента — залог успеха

Все компании утверждают, что в своих стратегиях они руководствуются лишь интересами клиентов. Но в теории менедж­мента «клиент» — одно из самых растяжимых ­понятий. Рабочее определение должно быть примерно таким: наши клиенты — это люди или организации, которые покупают наши товары или услуги и приносят нам доход. Эта формулировка охватывает любое количество звеньев в цепочке создания стоимости компании: потребителей, оптовиков, розничные сети, отделы снабжения и т. д. У некоторых компаний клиенты — даже свои бизнес-единицы: скажем, производственный цех — клиент отдела НИОКР и оба — клиенты отдела персонала.

Другие определения не учитывают приносимых клиентами доходов. Главные клиенты фармацевтического гиганта Merck — не пациенты, которые лечатся его препаратами, и не врачи, которые эти препараты выписывают. Это ученые, работающие в лабораториях разных стран. Поэтому бизнес-модель компании предполагает, что ее исследователи, а это специалисты мирового уровня, должны, подобно университетским ученым, вести фундаментальные исследования, публиковать статьи, выступать на конференциях. Все это — ради возможности открыть новые вещества и заработать на них. Merck даже организована по принципу исследовательского университета: это простая функциональная структура, в которой львиная часть ресурсов достается мощному централизованному отделу НИОКР. Понятно, почему не все компании спешат так же четко определять своих клиентов, как Merck. Так ведь можно избежать трудных решений, которые еще неизвестно к чему приведут, особенно на новых, быстрорастущих рынках. Более того, многие руководители уверены, что если считать клиентами всех партнеров по цепочке создания стоимости, то улучшается координация и быстрота реагирования компании. Но не определяя основного клиента, компании, считающие себя «клиентоцентричными», очень скоро перестают ими быть. Вспомним, как по-разному сложились судьбы Yahoo и Google. Yahoo начинала в качестве универсального интернет-портала с собственным редакционным контентом.

Чтобы привлечь пользователей, она наняла журналистов — развлекать людей всякими историями — и разработала сервисы вроде Yahoo finance, Yahoo movies и Yahoo sports. Со временем ресурсы Yahoo пришлось распределять между многими направлениями: социальные сети, новые продукты, СМИ, реклама и т. д. На развитие же собственно поисковика выделяли крохи, и сайт стал невразумительным. Потом появилась Google. Она с самого начала нацелилась на пользователей, которые ценили ее технологию, ее способность открывать новые пути и выпускать новые приложения. Как и Merck, Google львиную долю ресурсов (и почета) отдала своим программистам и инженерам, которым предоставили полную свободу в деле создания инноваций. Целью Google было стать лучшей в мире по части ИТ, о чем бы ни шла речь — о ее поисковике, операционной системе Android или картах. Благодаря столь точно определенным целям и бизнес-модели Google быстро обскакала Yahoo на рынке. Вывод таков. Бизнес-стратегия компании зависит от того, кто будет ее главным клиентом.

Пример тому — Amazon, которая обслуживает клиентов четырех очень разных типов: потребителей, продавцов, организации и поставщиков контента. Может показаться, что все четыре группы одинаково важны для нее. Но основной клиент четко определен в миссии Amazon: «быть самой нацеленной на потребителя компанией мира». И ублажает потребителей Amazon часто за счет продавцов или поставщиков контента, из-за чего те порой чувствуют себя обделенными. Благодаря четкой ориентации на потребителя появились многие новшества: бесплатная доставка подписчикам платного сервиса Amazon Prime, подробные обзоры качества продукции, возможность полистать и почитать книгу, посмотреть списки более дешевых товаров продавцов, не работающих на Amazon.

Эти программы и методы всегда подвергались критике за то, что они невыгодны и даже губительны для других участников интернет-продажи Amazon. Но в пользу выбора компании говорит беспрецедентная лояльность покупателей и заоблачная цена ее акций. Далее я расскажу о четырехэтапной схеме создания жизнеспособной клиентоцентричной бизнес-модели. Сначала нужно выявить основного клиента; затем понять, что ему нужно; соответственно распределить ресурсы компании и отладить контроль, чтобы оценивать верность допущений, на которых основываются решения руководства.

Этап 1 Определите главного клиента

Судя по примерам Merck, Google и Amazon, ваши главные клиенты — не те, кто приносит больше всего денег, а те, кто больше ценит уникальность вашего бизнеса. Для одних компаний это будет конечный пользователь, для других — посредник, например розничная сеть или брокер. Но как понять, что выбор сделан правильно? Для этого надо клиентов каждого типа оценить по трем параметрам: концепция; мощности компании, ее навыки и ресурсы; прибыль. Поговорим коротко о каждом.

Концепция формируется под воздействием культуры, миссии и истории бизнеса. Это та приз­ма, сквозь которую руководители оценивают открывающиеся перед компанией перспективы и стратегические направления развития. Стив Джобс был одержим совершенством дизайна, и этим он задал ориентир для менеджеров Apple. Создатель Walmart Сэм Уолтон был весьма экономным и в частной жизни. У основателя Amazon Джеффа Безоса свой пунктик — интересы потребителя. «Стоя утром под душем, [руководители других компаний] думают, как обогнать конкурентов, — сказал он Fortune в 2012 году. — А мы — как изобрести что-нибудь, что порадует покупателя». Понятно, что выбор главного клиента не должен противоречить концепции компании, иначе ей не удастся направить творческую энергию своих людей в нужное русло.

Мощности и навыки компании — это ее основные ресурсы. У одних фирм лучшая технология (Apple, Google, Airbus), у других — логистика (Walmart, Amazon, Dell), у третьих — реклама бренда (Ralph Lauren, Nestlé, P&G), у  четвертых — специфические для их отраслей навыки (у HBO и Netflix — производство оригинального контента, у BPH Billiton — разработка месторождений).

Профессиональные возможности, которые формируются годами и не поддаются копированию, позволяют компании максимально полно учитывать потребности клиентов. В первые годы своей жизни Dell создала под свою модель продаж — напрямую от производителя к потребителю — мощную дешевую логистическую систему. Сейчас Dell пытается сменить курс — переключиться на ИТ-директоров крупных компаний. Поворот дается ей с трудом, поскольку ИТ-директоров интересует не то, что конечных пользователей: им нужны комплексные аппаратно-программные и сервисные решения.

Потенциальной объем прибыли зависит от способности клиента преуспеть на рынке. Методики вроде анализа пяти сил Майкла Портера помогают оценить прибыльность клиентов разных типов и отсеять неподходящих на роль основного. Поясню на примере кабельного канала НВО. Казалось бы, очевидные претенденты на роль основного клиента — кабельные телекомпании, покупающие у НВО контент. Но им почти ничего не стоит найти других поставщиков контента. НВО оказалась бы в невыгодной позиции и не могла бы хорошо зарабатывать за счет кабельных каналов. Но, сделав ставку на киностудии, НВО получила возможность создавать уникальную, популярную у зрителей продукцию и продавать ее каналам по высоким ценам. Заработать можно не только на покупателях, предпочитающих дорогую продукцию; если вы завоюете симпатии людей, считающих деньги, то вы будете неплохо зарабатывать за счет объема продаж, как это делает Walmart. LinkedIn — пример преуспевающей компании, основной клиент которой — сами профессионалы, а не специалисты по подбору персонала и не рекламодатели — точно соответствует всем трем параметрам (см. врезку «Как LinkedIn выбирала своего основного клиента»).

Этап 2 Выясните, что важно вашему главному клиенту

Определив основного клиента, надо понять, какие из ваших товаров и услуг он ценит и за что. На одном рынке для разных основных потребителей может быть важно разное. Для одних — цена, для других — условия обслуживания, для третьих — новейшая технология или лучший бренд. Но люди не всегда понимают, что именно им нужно. Чтобы узнать это, надо постоянно изучать их надобности. Начнем с простейшего сценария. Вы уже знаете своего лучшего основного клиента и более или менее ясно понимаете, что ему нужно. Но нельзя на этом успокаиваться.

Можно уточнять детали этой картины, пользуясь доступными теперь (и дешевыми) данными о его покупательских предпочтениях, увидеть, какие товары его интересуют. Анализ данных помогает следить за тем, как изменяются нужды потребителя, и быстро реагировать на это. В Google специальные группы аналитиков изучают форму предоставления информации на экране монитора, удобство поисковика и карт с точки зрения пользователей: по движению глаз и другим реакциям людей они оценивают их отношение к небольшим модификациям продукта вроде изменения цвета. Аналитики Nestlé изучают материалы СМИ и вылавливают все упоминания о ее продукции. Аналитики поставляют результаты своих изысканий разработчикам и маркетологам и оценивают в режиме реального времени, насколько продукция их компаний отвечает нуждам основного клиента.

Такая информация поможет вам лучше учитывать только что выявленные потребности основного клиента. Но вряд ли вы так узнаете, чего хотят, но не получают люди. Это надо спрашивать у них напрямую, ведя с ними постоянный диалог. Например, в FedEx каждые два года проходят совещания, на которые выборочно приглашают потребителей (основных клиентов), чтобы узнать у них, чем FedEx их устраивает, а чем нет. Гендиректор немецкой Henkel Каспер Рорштед создал программу «главные — главным», в рамках которой все топ-менеджеры обязаны регулярно встречаться с коллегами из крупных фирм-клиентов. Их задача — убедиться в том, что Henkel правильно понимает потребности клиентов и адекватно на них реагирует. Некоторые компании ведут диалог с потребителями, проводя тестирование новинок. Скажем, Gmail, почтовый сервис Google, был запущен после пятилетнего бета-тестирования с участием более тысячи специалистов.

Наконец, чтобы понимать, что нужно потребителям, хотя они сами еще не знают об этом, необходимы соответствующие рабочие процессы. Отладить их трудно — и дорого. У P&G, например, основной клиент — потребители, и руководители компании требуют, чтобы менеджеры и маркетологи иногда ездили вместе с покупателями за покупками и участвовали в их семейных застольях. Считается, что, напрямую взаимодействуя с людьми, лучше видно, насколько та или иная продукция удовлетворяет их потребности. Гендиректор P&G Алан Лафли рассказывает в своей книге «The Game Changer» такую историю. После того как несколько руководителей P&G пожили в мексиканских семьях, в компании разработали особый ополаскиватель для белья, предназначенный для засушливых регионов.