Выполнимые планы, или Дьявол в деталях

Что делать, чтобы у подчиненных слово не расходилось с делом.

Допустим, вы начинаете составлять бюджет своего подразделения на следующий финансовый год. Собирается руководство, утверждает краткосрочные цели — остается распределить ресурсы на более долгую перспективу. Вы намечаете следующие шаги и договариваетесь собраться снова через неделю. Все приходят в назначенное время, но выясняется, что дело с места не сдвинулось. Почему? Ваш план, скорее всего, выглядит примерно так: 1) составить предварительную смету для проектов, ­которые уже идут; 2) уточнить, какая роль отводится подразделению в предполагаемых корпоративных программах.

Все, вроде бы, логично, но на самом деле бессмысленно: тут не учтены важные детали. Даже первый пункт, относительно простой, не столько поясняет, что делать, сколько вызывает вопросы. На основании каких данных руководство могло бы рассчитать, сколько денег нужно на продолжающиеся проекты? Что это за данные? Кто будет делать отчеты? Когда? Кто из менеджеров мог бы предоставить дополнительную информацию о потребности в ресурсах? Кто переговорит с ними и сопоставит их оценку с тем, что говорят цифры? Когда надо это сделать? Кто проанализирует заявленные приоритеты на предмет их противоречия друг другу и решит, от чего стоило бы отказаться?

Формулировать задачи, которые руководство и их организации действительно выполнят, — значит не просто перечислять то, что нужно сделать, а подробно разъяснять, как делать и что именно, — вы ведь не можете гарантировать, что все исполнители точно знают, как на деле воплощать ту или иную идею. Если же намерения руководства формулировать и претворять в жизнь иначе — по принципу «если... то...», как это называют ученые, изучающие мотивацию, качество исполнения заметно повысится.

Дело в том, что такая причинно-следственная связь — «если... то...» — «поддерживается» нейронными связями человеческого мозга. Люди отлично просчитывают информацию по схеме «если Х, то У» и соответственно действуют (как правило, бессознательно). Когда человек решает, когда, где и как именно он будет выполнять свои задачи, у него в мозгу конкретная ситуация («если произойдет Х...») ассоциируется с определенными действиями («...я сделаю У»). Так происходит «программирование» человека.

Согласно выводам более 200 исследований люди, которые планируют свои действия по методу «если... то...», выполняют задуманное в четыре раза чаще остальных. По большей части в ходе научных экспериментов изучались действия отдельных людей, но мы уже начали выявлять подобный эффект и в группах. Как показывают новейшие исследования, этот метод повышает производительность коллектива, поскольку люди больше сосредоточены на целях и сроках работы.

Это важный вывод, потому что организации впустую тратят огромное количество времени, денег, идей, кадров на выполнение плохо сформулированных задач. Так происходит сплошь и рядом, и метод «если... то...» помогает устранить проблему, поскольку члены коллектива хорошо понимают, что им делать. Формулируя цели таким образом, руководители четко определяют, при каких условиях задача будет успешно выполнена. Кроме того, повышается личная ответственность каждого и сокращается несоответствие слова и дела, порождающее множество проблем.

От слова к делу: преодоление -препятствий

Питер Голлвитцер, психолог, первым начавший изучать феномен планирования по принципу «если... то...» (и мой научный руководитель в Нью-Йоркском университете), описывал весь этот процесс как формирование «мгновенных привычек». В отличие от многих других, такие привычки не мешают, а наоборот, помогают добиваться намеченных целей. Рассмотрим простой пример.

Предположим, ваши сотрудники забывают раз в неделю присылать вам по электронной почте отчет о ходе работ и вы просите их поставить перед собой задачу: постоянно держать вас в курсе происходящего. Все охотно соглашаются. Но дел у людей хватает, и они все равно забывают о вашей просьбе. Тогда вы от каждого требуете планировать свои дела по принципу «если... то...», например, «В два часа в пятницу я отправляю Сьюзен краткий отчет о работе».

Теперь в мозге каждого из них сигнал «пятница, 14:00» напрямую связан с действием: «отправляю Сьюзен отчет», и этот сигнал просто не может остаться незамеченным. Ваши подчиненные уловят его из воздуха, даже не осознавая этого. Они просто почувствуют, что настал нужный момент («пятница, 14:00»), и сделают то, что от них требуется, даже если они заняты другими делами.

Как только зафиксирована часть «если...», мозг дает команду на выполнение следующей — «то...». И люди начинают выполнять запланированное, не задумываясь об этом. Когда в пятницу часы показывают 14:00, рука сама тянется к клавиатуре. Иногда вы осо­знаете, что выполняете поставленную перед вами задачу, но это даже не обязательно: вы и ваши подчиненные можете делать намеченные дела автоматом, не отвлекаясь от других задач.

Этот метод доказал свою жизнеспособность в ходе проводимого эксперимента: его участники, составлявшие планы по принципу «если... то...», присылали еженедельные отчеты в среднем с небольшим опозданием — на 1,5 часа позже установленного срока, все остальные — на восемь часов (см. врезку «Выполнение задач»).

Дать установку «если... то...» очень важно — но не менее важно уточнить, что конкретно будет делать каждый в группе и когда (а также где и как). Вернемся к примеру с формированием бюджета. Чтобы упростить коллективу первую задачу (подготовить предварительную смету для проектов, которые уже идут), вы могли бы составлять планы по определенному образцу: утром в понедельник Джейн представит подробную информацию о наших расходах на персонал, подрядчиков и командировки; с понедельника до среды Сурани и Дэвид переговорят с менеджерами из своих групп и узнают о потребностях в ресурсах; утром в четверг Фил напишет отчет, в котором обобщит имеющиеся цифры и представленную менеджерами информацию о потребности в ресурсах; в пятницу, в 14:00, руководство подразделения скорректирует приоритеты в соответствии с отчетом Фила и решит, чем можно будет пожертвовать.

Теперь места для противоречивых интерпретаций практически нет. Задачи и временные рамки четко заданы. Каждый понимает, за что отвечает.

Кажется ли принцип «если... то...» ходульным и неуклюжим? Наверное, поскольку люди именно так свои мысли не формулируют. Но это и хорошо, потому что, когда мы излагаем свои задачи более естественным для нас образом, важные детали не откладываются в памяти. Конструкция «если... то...» заставляет людей более осознанно и целенаправленно планировать свои действия, и они не только понимают, что делать, но и делают.