Печальная судьба стратегий

Благодаря эпохальному труду Майкла Портера мы с 1980-х годов хорошо знаем, что такое стратегия. Но как благодаря стратегии получать желаемое, понимаем гораздо хуже. Вообще и книг, и статей о стратегии на порядок больше, чем о ее реализации. А в том немногом, что есть, либо рассматриваются тактические приемы, либо на основании одного-единственного случая делаются далекоидущие выводы. Так что же мы знаем о претворении стратегии в жизнь?

Мы знаем, что это важно. Как показал недавний опрос более 400 генеральных директоров глобальных компаний, качество реализации стратегии — главная проблема для руководителей и в Азии, и в Европе, и в США. Она всегда занимает первое место в списке из почти 80 пунктов, среди которых инновации, геополитическая нестабильность и рост доходов. Еще мы знаем, что реализовывать стратегию трудно. Согласно исследованиям это не удается многим крупным организациям — от двух третей до трех четвертей их общего количества.

Десять лет назад один из авторов этой статьи, Дональд Сулл, чтобы понять, каким образом крупные компании могли бы более точно воплощать свои стратегии, начал масштабное исследование. По ходу его мы провели более 40 экспериментов: вносили изменения в работу компаний и оценивали воздействие этих изменений на то, как реализовывались стратегии. Кроме того, мы провели опрос около 8 тысяч менеджеров примерно 250 компаний (см. врезку «Об исследовании»). Работа продолжается, но кое-какие выводы уже можно сделать. Самый важный такой: некоторые широко распространенные представления о том, как проводить стратегию в жизнь, попросту ошибочны. В статье мы развенчиваем пять самых вредных мифов и предлагаем взамен более надежный принцип, следуя которому руководители смогут эффективно реализовывать стратегии.

Миф 1

Выполнение — то же самое, что согласованность

За последние годы в ходе своего исследования мы встречались с множеством руководителей из разных стран. Прежде чем предлагать им список вопросов, мы просили их рассказать, как их компании выполняют свои стратегические планы. И всякий раз вырисовывалась примерно одна и та же картина. Компании на основе стратегии формулируют цели и задачи, которые спускают по инстанциям, а потом оценивают успехи и по результатам работы оплачивают труд. Когда мы спрашивали руководителей, как бы они улучшили качество выполнения стратегии, они говорили, например, о методике управления по целям или о сбалансированной системе показателей, то есть об инструментах, которые помогают направить усилия организации на точное выполнение стратегии. В представлении менеджеров выполнение — синоним такой согласованности, и, стало быть, если стратегию не удается реализовать, то только из-за того, что рабочие процессы не выстроены так, чтобы вся организация, каждое звено цепочки, работала на единую цель.

Однако у подавляющего большинства изученных нами компаний эти процессы вполне отлажены. В 1950-х годы Питер Друкер ­сформулировал концепцию управления по целям, и сейчас мы довольно много знаем о том, как настраивать всю организацию и каждого ее сотрудника на решение поставленных задач. Наши исследования показывают, что нынешние компании уверенно пользуются самыми передовыми методиками. Более 80% руководителей говорят, что набор целей у них строго ограничен, что цели эти конкретны, поддаются количественной оценке и для их достижения есть необходимые средства. Если компании делают все правильно по части настройки на цели, то почему им не удается реализовывать свои стратегии?

Чтобы понять это, мы спросили своих респондентов, часто ли они могут положиться на коллег, — это надежный показатель того, что организация нормально функционирует. По словам 84% руководителей, они всегда или почти всегда могут рассчитывать на своих начальников или прямых подчиненных — Друкер мог бы гордиться этим. Но почему же в этом случае не реализуются стратегии? Когда мы поинтересовались, выполняют ли отделы и подразделения свои обязательства по отношению друг к другу, картина прояснилась. Как оказалось, лишь 9% менеджеров могут рассчитывать на коллег из других отделов и подразделений всегда и только половина — большую часть времени. Чаще всего обещаниям этих коллег можно верить почти так же, как обещаниям внешних партнеров, например дистрибуторов и поставщиков.

Если менеджеры не могут положиться на людей из других отделов и подразделений, то они сами и работают так, что отнюдь не способствует достижению стратегических целей. Они занимаются одними и теми же задачами, не выполняют обещанного клиентам, ­срывают сроки ­поставок или упускают интересные возможности. Кроме того, из-за плохой координации между отделами и подразделениями возникают конфликты, которые в двух случаях из трех устраняются очень неумело — либо спустя долгое время (38%), либо быстро, но плохо (14%). Иногда (12%) незатушенные ­конфликты тлеют постоянно.

Даже считая согласованность действий залогом выполнения стратегии, менеджеры, если спросить их об этом напрямую, обычно все-таки признают важность координации и сотрудничества. Когда мы просили их назвать один главный фактор, мешающий претворять в жизнь стратегию компании, 30% указали на отсутствие координации между подразделениями; этот фактор с небольшим отрывом занял второе место после несогласованности (40%). Кроме того, руководители говорят, что вероятность не выполнить задачу из-за недостаточной помощи со стороны других подразделений в три раза выше, чем из-за плохой работы их непосредственных подчиненных.

Хотя компании прекрасно умеют «спус­кать» цели по инстанциям, им не удается налаживать горизонтальное сотрудничество. У более чем 80% изученных нами компаний есть как минимум одна система управления взаимодействием отделов и подразделений: например, межфункциональный комитет, или соглашение о качестве предоставляемых услуг, или центр управления проектом. Но лишь по мнению 20% руководителей, эти системы всегда или почти всегда работают хорошо. Более 50% опрошенных хотели бы, чтобы сотрудничество подразделений координировалось более структурированно, и таких людей в два раза больше, чем тех, кому не хватает формализованности в системе управления по целям.

Миф 2

Реализовывать стратегию ­значит выполнять план

Многие руководители, продумывая стратегию, составляют подробные планы и расписывают, кто что должен делать, в какие сроки и с какими ресурсами. Процесс стратегического планирования не критиковал только ленивый, но он, как и составление бюджета, остается основополагающим во многих организациях. Bain & Company, которая регулярно исследует, какими управленческими инструментами пользуются крупные корпорации по всему миру, утверждает, что в этом списке уверенно лидирует стратегическое планирование. Потратив уйму времени и сил на составление плана и связанного с ним бюджета, менеджеры воспринимают любое отступление от этого плана как нарушение дисциплины, которое ставит под удар его выполнение.

К сожалению, никакая диаграмма Ганта не выдержит столкновения с реальностью. Нельзя в плане предусмотреть все, что может помочь или помешать компании решить свои стратегические задачи. Руководителям и сотрудникам на всех уровнях надо приспосабливаться к происходящему по ходу дела, преодолевать непредвиденные препятствия и никогда не упускать открывающиеся возможности. По нашему мнению, выполнение стратегии значит всегда пользоваться моментом, если это ­помогает делу, постоянно координируя свои решения с решениями других частей организации. Если руководители предлагают неожиданные решения непредвиденных проблем или стараются никогда не упускать вдруг выпавшую возможность, они не мешают планомерно внедрять стратегию, а наоборот, показывают организации пример «высшего пилотажа».

Для такой постоянной настройки нужна маневренность. Но ее-то как раз и не хватает изученным нами компаниям, и это главное, что мешает им точно выполнять поставленные задачи. Когда мы спросили руководителей, что, по их мнению, в ближайшие несколько лет при реализации стратегии будет самым трудным для их компаний, примерно треть назвали адаптацию к изменениям на рынке. Это не значит, что компании вовсе не умеют приспосабливаться к новым условиям: только каждый десятый менеджер считает, что у его организации эта способность не развита. Но почти все компании либо слишком долго раскачиваются, из-за чего не успевают воспользоваться открывающимися возможностями или подготовиться к новым угрозам (29%), либо реагируют быстро, но без учета своей стратегии (24%). Руководители мечтают о том, чтобы рабочие процессы, которые компании выстраивают, чтобы легче адаптироваться к постоянно изменяющимся рыночным условиям, были, как и для координации ­взаимодействия разных подразделений, четкими и структурированными.

Самое простое, казалось бы, решение проб­лемы — грамотное распределение ресурсов. Хотя этот фактор имеет огромное значение для выполнения стратегии, сам по себе термин сбивает с толку. На волатильных рынках нельзя раз в год распределить деньги, людей и внимание руководства — нужна постоянная корректировка. По данным McKinsey, у компаний, которые активно перераспределяли капитальные затраты между подразделениями, средняя акционерная прибыль была на 30% выше, чем у менее гибких фирм.

Не надо слишком рассчитывать на разовое распределение ресурсов: постоянное перераспределение фондов, людей и внимания куда важнее. В компаниях из нашей выборки ресурсы зачастую используются непродуктивно — это очевидная закономерность. Лишь треть респондентов считает, что их организации перераспределяют ресурсы правильно и достаточно быстро, чтобы работать эффективно. С перераспределением людей дело обстоит еще хуже. По мнению только 20% менеджеров, их организации умеют переводить людей из подразделения в подразделение, если того требуют стратегические приоритеты. Остальные сказали, что их компании редко перебрасывают людей с одного участка на другой (47%) или делают это так, что срывается работа отделов-доноров (33%).

Кроме того, компании не пересматривают инвестиции — не сокращают их и тем более не прекращают финансирования провальных проектов. Восемь руководителей из десяти говорят, что их компании не могут закрыть безнадежный бизнес или отказаться от неудачных проектов. Негативные последствия неухода с хиреющего рынка очевидны: зря разбазариваются ресурсы, которым можно было найти выгодное применение. Неспособность выйти из чахнущего бизнеса опасна еще и потому, что руководство уделяет слишком много времени и внимания предприятиям без будущего и направляет туда грамотных менеджеров, которые нередко впустую растрачивают свои силы, пытаясь спасти то, что давно пора было закрыть или продать. Когда руководство долго раскачивается, менеджеры среднего звена перестают ему доверять, а без их поддержки воплотить намеченное невозможно.

Предупреждаем: не надо хвататься за каж­дую первую попавшуюся интересную идею, это вовсе не доказывает гибкости и оперативности руководства. Многие компании из нашей выборки принимают решение о том, какими новыми проектами заниматься, не взвесив тщательно все стратегические за и против. Половина опрошенных нами менеджеров среднего звена уверены, что перспективные проекты, даже если они не соответствуют стратегическим целям компании, заслуживают значительных ресурсов. Для конкретных менеджеров это, может, и хорошо, но для компании в целом — плохо, потому как на все инициативы ресурсов точно не хватит. По мнению только 11% участников нашего опроса, в их компаниях все стратегически приоритетные направления обеспечены необходимыми финансовыми и кад­ровыми ресурсами. Это пугающая статистика: значит, девять руководителей из десяти заранее знают, что какие-то крупные проекты их организаций провалятся просто-напросто из-за нехватки ресурсов. Если менеджеры не начнут оценивать открывающиеся возможности с точки зрения соответствия стратегии компании, они будут растрачиваться на второстепенные проекты и самые перспективные, наоборот, не получат ресурсов. Оперативность очень важна, но в рамках стратегии.

Миф 3

Информационный обмен гарантирует взаимопонимание