Застраховаться от провала

Чтобы жить и процветать при нынешней неопределенности и изменчивости рынков, многие компании хотели бы более точно прогнозировать будущее и быстрее адаптироваться к новым условиям.

Но когда все стремительно преображается, прогнозы устаревают быстрее, чем высыхают чернила. И хотя преуспевание бизнеса напрямую зависит от умения быстро реагировать на новое, добиться идеальной гибкости и адаптивности очень трудно, если вообще возможно.

У зрелых компаний есть дополнительный — и потенциально более надежный — инструмент страховки от неопределенности: принцип стратегических вариантов. Подобно тому как финансовые опционы защищают инвесторов от риска и помогают им извлечь выгоду из колебания курса на рынке ценных бумаг и на товарной бирже, так и метод стратегических вариантов может оградить компании от разного рода сюрпризов — действий конкурентов, появления новых подрывных технологий и новых рынков, внезапных изменений спроса и т. д. Этот метод позволяет компаниям зондировать обстановку, сохранять капитал и не принимать окончательных решений до выяснения всех важных нюансов.

Некоторые стратегические опции, например приобретение прав на разработку недр или «встраивание» времени отправления нового авиарейса в уже существующее расписание, популярны уже давно. Но есть и другие: о них известно меньше или они редко применяются. Это в том числе те три, о которых пойдет речь в статье: врéменные подразделения, небольшие бизнесы, приобретенные для зондирования рынка, и «разовые» заводы.

Пробуя те или иные стратегические варианты, компании мало чем рискуют — проект всегда можно свернуть. Тем не менее эта тактика порой обходится слишком дорого, особенно в краткосрочной перспективе. Вот почему метод стратегических вариантов у бизнеса не в чести: многие руководители считают его расточительным, рискованным и вообще сомнительным. Как правило, топ-менеджеры не любят экспериментировать; им хочется, чтобы «все сразу вышло как надо».

Но в долгосрочной перспективе стратегические варианты экономят деньги, поскольку для них нужно меньше капитала и их легко «демонтировать» в случае неблагоприятного развития событий. Важно и другое: благодаря им компании осваивают новые знания и набираются нового опыта, что позволяет им пользоваться открывающимися заманчивыми возможностями, которые иначе они бы упустили.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Чтобы выжить в условиях неопределенности и волатильности, компании пытаются совершенствовать свои прогнозы и становиться маневреннее. Но прогнозы устаревают, а идеальная маневренность требует больших затрат — если она ­вообще возможна.

Решение

Эти меры стоит дополнить «стратегическими вариантами» — методом страховки в условиях неопределенности. Речь идет о временных подразделениях, приобретении небольших бизнесов для зондирования рынка и «разовых» заводах.

Трудности внедрения

Трудно убедить руководителей, что плюсы стратегических вариантов перевешивают их высокие краткосрочные минусы. Трудно найти специалистов — скажем, по поглощениям и интеграции новых компаний. Непросто отказаться от привычки во всем полагаться на прогнозы и сосредоточиться прежде всего на осмыслении рисков.

Врéменные подразделения

Не всеми многообещающими проектами можно заниматься в рамках основного бизнеса. Бывает, для них нужны совсем иные знания, навыки и ресурсы или новая бизнес-модель, губительная для основной. Но если перспективы или угрозы не слишком четко выражены, то вряд ли разумно создавать ради них постоянную структуру. Можно учредить временную организацию, а руководство сформировать из своих сотрудников, заключив с ними контракт, и консультантов. Это позволит без проволочек приступить к делу и избежать массового сокращения штата, если проект себя не оправдает. В случае же удачи можно будет нанять в штат постоянных сотрудников.

Временное подразделение выгодно во многих отношениях: с его помощью можно опробовать те или иные ответные меры на вероятные действия конкурентов, оценить новую стратегию или концепцию, проверить в деле совместное предприятие, выполнить краткосрочный проект, не нарушая работы основного бизнеса. Это хороший вариант, если, скажем, у компании несколько разнонаправленных приоритетов или если вдруг объявляется конкурент и потому необходимо выйти на рынок раньше него.

Так было создано туристическое онлайн-­агентство Orbitz (BCG принимала в этом участие; она также связана с другими компаниями, упомянутыми в статье). В конце 1999 — начале 2000 года, когда рост авиакомпаний замедлился, пять крупнейших авиаперевозчиков США — Delta, United, Northwest, Continental и American — сообща сделали сайт для пассажиров. В отличие от Expedia и других онлайн-сервисов, которым авиакомпании платили за то, чтобы их рейсы были выигрышно отражены на сайте, Orbitz планировала предоставлять объективную информацию обо всех доступных рейсах (кроме рейсов Southwest, которая не предоставляла данных третьим лицам). Авиакомпании считали, что пассажиры оценят их предложение и что конкурирующим онлайн-сервисам, сообщающим только о самых популярных перелетах между городами, трудно будет за ними угнаться.

Стратегия у Orbitz была хорошая, но успеха она не гарантировала. Предстояло создать новую ИТ-систему, в том числе базовый алгоритм поиска, и сделать сайт простым, с удобной навигацией. Все это требовало времени и денег. Более того, чтобы соперничать с Travelocity и Expedia, Orbitz должна была быстро расти, а проверять надежность концепции (примут ли ее потребители) было некогда. Если бы Orbitz обанкротилась, партнеры остались бы с дорогими активами, которые им пришлось бы продавать себе в убыток, и с уже ненужным персоналом.

Партнеры, они же — конкуренты, решили, что было бы неправильно взращивать новый бизнес в недрах их компаний. Они также понимали, что, если формировать предприятие традиционным способом, как обычный стартап, постепенно комплектуя штат, это растянется слишком надолго. И они создали временное подразделение, в которое взяли главным образом внештатников и менеджеров из фирм профессиональных услуг; эти временные сотрудники обходились в два-четыре раза дороже постоянных (правда, им не ­предоставляли положенных штатным сотрудникам льгот). Когда Orbitz заработала, у нее было пять менеджеров из BCG: они курировали производство, бухгалтерию, экономическое развитие и работу с персоналом. Постепенно компания разрослась до 60 сотрудников — юристов, бухгалтеров, инженеров, программистов и кадровиков. Через три месяца после запуска сайта стало ясно, что все получилось, и Orbitz начала заменять внештатников постоянными сотрудниками — это продолжалось примерно полгода.

Временная организация более чем окупилась. Общие издержки на создание и финансирование Orbitz, пока она не вышла на уровень рентабельности, составили примерно $250 млн. В 2004 году Cendant купила компанию за $1,25 млрд, и партнеры получили $1 млрд прибыли.

Разведать обстановку

Компании, которые предпочитают диверсифицироваться за счет покупки бизнесов, сталкиваются со многими рисками и неприятными сюрпризами. Хотя таким образом можно быстро выйти на рынок, получить новых клиентов, доступ к новым технологиям и направлениям, такое развитие, как правило, сулит большие проблемы при интеграции и высокую вероятность провала, особенно если речь идет о крупных приобретениях на непрофильных рынках.

Неудачи при покупке бизнесов меньшего масштаба обходятся дешевле, а интеграция проходит быстрее. Хотя многие компании предпочитают приобретать небольшие фирмы — и благодаря этому осваиваться в новых регионах, — мало кто пользуется случаем, чтобы без особого риска изучить новый бизнес. Лучше всего нацеливаться на смежные рынки, на которых компаниям могут пригодиться их знания, навыки и ресурсы.

Покупая небольшие фирмы ради решения конкретных задач, компании более ловко обходят рифы и мели слияния. В таких случаях можно собрать информацию — и не торопить события. Если новый бизнес окажется невыгодным, от него сравнительно легко избавиться. Но если благодаря ему материнская компания преуспеет, то она, обретя точку опоры, сможет купить другие смежные предприятия и стать лидером рынка.