Расставание с иллюзией вечного роста

Любая компания, чем бы она ни занималась, рано или поздно замечает замедление роста доходов. И ритейлеры — не исключение. Острая конкуренция, рыночные изменения, капризы потребителя и натиск онлайн-торговли — все это влияет на выручку. Канули в Лету такие торговые сети, как Circuit City, Austin Reed, Linens ’n Things, Loehmann’s, British Home Stores, RadioShack и Sports Authority, пережившие бурное расширение, но не сумевшие найти подходящую стратегию в изменившихся условиях.

Идея коротко

Проблема

Стремясь к двузначному росту доходов, ритейлеры упорно открывают новые магазины, даже если это подрывает прибыльность.

Причина

Навязчивое стремление к расширению поддерживается Уолл-стрит и законами капитализма, требующими быстрого роста. От этого стремления трудно избавиться прежде всего потому, что компании не знают, когда и как переходить к медленному росту.

Решение

Зрелые компании добиваются того, чтобы рост доходов от существующих магазинов превышал рост расходов.

Так что же делать ритейлеру, когда рост замедляется? Означает ли это, что бизнес обречен, или все же есть шанс благополучно войти в стадию зрелости? Мы изучили финансовые показатели 37 американских ритейлеров с оборотом не менее $1 млрд и годовым ростом валовой выручки не более 10%. У одних чистая прибыль снижалась даже быстрее, чем валовая выручка, в то время как другие демонстрировали двузначный рост прибыли и биржевую доходность выше средней по рынку. В аутсайдерах оказались те, кто стремился сохранить прежние темпы и открывал новые магазины, несмотря на значительное снижение доходности. У тех, кто почти полностью отказался от расширения бизнеса и повышал эффективность работы магазинов, доходы росли быстрее расходов, за счет чего увеличивалась прибыль.

Вторая стратегия кажется очевидной, но ее придерживается лишь незначительная часть ритейлеров. Тому есть три причины. Во-первых, Уолл-стрит и законы капитализма требуют постоянного роста. Более того, его отсутствие расценивается как болезнь или проявление слабости. Заметив замедление, компании пересматривают планы и разрабатывают новую стратегию, чтобы увеличить выручку. Во-вторых, руководители торговых сетей зачастую не знают, когда переходить на новый этап, а потому расширяют ­бизнес, пока он не рухнет под собственным весом. И в-третьих, зрелая компания требует совсем иной стратегии управления, нежели растущая. Многие организации, преуспевавшие в фазе роста, не обладают достаточной гибкостью для смены курса.

В этой статье мы расскажем, когда разумно переключиться на медленный рост, и приведем критерии, помогающие определить, в какой момент и как совершить переход. Мы объясним, как создать стратегию медленного роста, чтобы увеличивать доходы быстрее, чем расходы, задействуя имеющиеся ресурсы. Таким образом ритейлер может продлить свой жизненный цикл, оставшись на стадии зрелости и отдалив спад. Речь пойдет об американских предприятиях розничной торговли, но мы надеемся, что и компании из других областей почерпнут из статьи много полезного.