От слова к делу

В докризисной экономической реальности российский бизнес мог обходиться без структурированных процессов: решая проблемы по мере их появления, снимая симптомы, а не причины болезней. Докризисный бизнес во многом строился на спекуляциях и зависел от доступа к дешевым активам. Сейчас пришла пора заняться планированием, выработать системный и упорядоченный подход, развивать навыки аналитики и системного мышления, добиваться упорного продвижения на пути к поставленной цели. Многие владельцы и руководители компаний уже осознали необходимость наращивания новых компетенций, но практическое воплощение благих намерений порождает у них стресс и фрустрацию.

Примерно год назад авторам довелось встретиться за обедом с высокопоставленным управленцем, с которым у BCG был долгий опыт сотрудничества. Назовем его Александром. В свое время он занимал высокую и заметную государственную должность, теперь же возглавил крупную российскую корпорацию.

В беседе с нами он упирал на то, что управление бизнесом в России переживает трансформацию. Разговор был дружеским, и Александр высказывался с предельной прямотой.

— В то время, — он говорил о десятилетии с лишком самопроизвольного роста, начавшемся с ранних 2000-х, — дела делались очень просто.

У владельца или главы бизнеса была куча денег — нефтяных, сырьевых, дешевых западных, даже государственных. На эти деньги очень выгодно покупались активы: их вокруг было предостаточно. Потом ты ставил на этот актив доверенного человека — такого, которого знаешь много лет, и он не станет у тебя воровать. Или если вдруг украдет, то в меру. Вот и все!

— И все? — спросили мы с сомнением, не видя в описанной схеме тех путей к созданию ценности, которые мы всю жизнь рекомендовали западным компаниям, будучи консультантами.

— Нужны были три фактора успеха, — продолжил Александр. — Связи с важными людьми на уровне правительства, доступ к фондам и, как я уже сказал, достаточно честный человек. В смысле, честный с вами. И все! Свой чиновник поможет добыть актив и гарантирует, что вы не понесете лишних убытков, убрав с вашей дороги большую часть проверок и даже конкурентов. Вы получите финансирование для покупки актива. И потом ваш человек будет сидеть и следить, чтобы актив не пропал. Даже если его эффективность будет ниже, чем прежде, вы все равно выиграете, потому что цены на активы постоянно шли вверх. Конечно, прибыль приходилось делить с важными людьми, но мы смотрели на это как на неизбежный налог... Вначале надо было быть шустрым, но потом оставалось только сидеть и смотреть, как с каждым днем растет твое благосостояние.

Нам это напомнило золотую лихорадку: успей первым, займи денег, не раздумывай, доверяй своим, пузырь надувается, ты богатеешь!

 — А что же теперь? — спросил кто-то из нас.

— Теперь все совсем по-другому. Денег мало, дешевых активов не найдешь, рынок плохой, кругом конкуренция, чиновники тоже конкурируют, они стали профессионалами, к ним трудно подъехать. Все это я называю современной трагедией российского бизнесмена.

— В чем же здесь трагедия?

— А в том, что теперь российскому бизнесмену приходится думать, как управлять бизнесом.

Конечно, Александр преувеличивал, чтобы заострить повествование. В России много высокопрофессиональных, трудолюбивых бизнесменов, особенно из тех, кто построил свою компанию с нуля. Однако подобные истории нам приходилось слышать не раз — и от разных людей.

До недавнего времени за создание ценности отвечал глава компании вместе с несколькими активными и достаточно молодыми людьми. Их называли стратегической командой. Работая в тесной связке с владельцем, они получали бонусы в миллионы долларов — а иногда в десятки, в сотни миллионов. Они играли «по-взрослому», то есть решали стратегические вопросы: какой актив купить, как торговаться, откуда брать деньги, как создать команду-победителя, как работать с государством, как делить прибыль… Всю операционку — управление далекими от Москвы заводами — оставляли «престарелым и даже не владеющим английским» местным кад­рам. Некий юный стратег как-то заявил одному из авторов статьи: «Я горжусь тем, что ни разу не был на объекте. Уверен: если бы я увидел наш завод, я бы уже не смог оценивать его финансовые перспективы непредвзято».

В середине — конце 2000-х наших коллег-консультантов, особенно работавших на Западе, такие мнения шокировали, ведь инофирмы привлекают BCG преимущественно ради операционных усовершенствований: оптимизировать план заводских цехов, выстроить процесс по внедрению инноваций, повысить эффективность продаж, сократить бюрократию и прочее.

Разумеется, BCG работает и над стратегией — но и она зачастую завязана на операции: какие клиентские сегменты наиболее прибыльны? как лучше географически разместить объекты? в какую сторону развивать подразделение? как определить цену на новый продукт? у кого закупать материалы? и т. д.

В противоположность этому российская стратегия нередко умозрительна: это не тяжелая работа по совершенствованию основного бизнеса, а изобретение новых, не обязательно реалистичных возможностей. Главное, чтобы она была очень смелой и максимально новаторской.

Глава международной компании, активно работающей в России, как-то сказал: «У руководителей и владельцев российских компаний работа совершенно несопоставима с моей. Они думают только о слияниях и поглощениях, о связях с гос­органами, они разрабатывают стратегию самого высокого уровня (часто не заботясь о реальной поддержке своих идей), а я до сих пор активно вовлечен в повседневную работу».

Конечно, и в «нулевые годы» продвинутые российские компании были достаточно сфокусированы на бизнес-процессах, развитии активов и людей, но у многих были иные приоритеты, ведь ценность создавалась в основном спекулятивными методами.

Лишь в начале 2010-х владельцы, гендиректора и их команды решительно углубились в операции, почувствовав, что пора трансформировать и саму организацию, и подход к руководству ею. По всей России прокатилась волна новых назначений, программ совершенствования, изменения мотивационных схем, сокращения штатов, внедрения систем SAP. СЕО и владельцы компаний стали ездить за границу для изучения и обмена опытом, погрузились в систему закупок, занялись перестройкой и оздоровлением бизнеса и обучением персонала, стали больше привлекать консультантов. Какие-то из этих усилий привели к результатам, но большую их часть один крупный отраслевой игрок описал так: «Много стараний, кое-где успешных, во многом ошибочных, море стресса, эмоции зашкаливают, гендиректора сменяют друг друга…». Одни члены прежних «элитных команд» забрали свои бонусы и бросили работу, другие покинули компанию и стали частными инвесторами, третьи пошли к владельцу компании младшими партнерами — и лишь малая толика осталась в операционном управлении. Очевидно, они привыкли управлять иначе и при всем блеске своих талантов не смогли приспособиться к реалиям 2010-х годов.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Российскому бизнесу необходимо внедрить регулярный менеджмент, управлять по целям и выстроить процесс проведения изменений. Но системный подход к управлению приживается непросто.

Причины

В докризисное десятилетие «нулевых» бизнес во многом строился на перепродаже и зависел от доступа к дешевым активам. Основными навыками глав компаний было умение быстро видеть возможности, принимать стратегические решения и договариваться с госструктурами. Сейчас, когда требуется улучшать операционную деятельность, гендиректора и их организации оказались к этому не готовы.

Решение

Типично российские недостатки — краткосрочность планирования и увлечение революционными идеями — надо преодолевать, вводя долгосрочные планы и стимулирование за их выполнение.

На переломе

Но почему Александр назвал изменения трагедией? Чтобы понять это, мы поговорили с гендиректорами компаний, прошедших через процесс трансформации. Ответы были однозначными. Оказалось, что за прошедшие 5 лет руководители и владельцы компаний и их команды пережили мощные негативные эмоции — от разочарования и страха до колоссальной усталости. Вот как описывали свои чувства наши собеседники.