Три антимифа стратегического планирования

Если сформулировать совсем просто, то стратегическое мышление сводится к выбору: одним возможностям вы уделите время, человеческие ресурсы и деньги, а другими пренебрежете. Один из величайших стратегов, Наполеон Бонапарт, говаривал: «Чтобы сосредоточить в одном месте превосходящие силы, приходится экономить их в других местах». А если покойный французский император для вас не авторитет, то Майкл Портер выразился еще короче: «Суть стратегии — выбрать, чего не делать».

На высшем уровне это означает: продать одну компанию, чтобы купить другую. Чаще выбор сводится к тому, что часть инициатив сдвигается на заднюю конфорку, а все ресурсы направляются на ключевую задачу.

Звучит вроде бы просто. Но три распространенных мифа способствуют тому, что и поныне стратегическое мышление остается чем-то сложным и малодоступным для большинства компаний.

Миф 1: Цель — продуктивность

Говоря о продуктивности, мы интересуемся, когда, что и сколько будет cделано. Стратегия же направлена на то, чтобы были реализованы правильные вещи — причем правильно. И отсюда побочный эффект: стратегическое мышление вынуждает нас оставлять что-то несделанным, что вызывает негативные эмоции. Когда часть проектов не осуществляется или останавливается на полпути, мы вынуждены жертвовать чувством уверенности и контроля, которую дарит преследование намеченной цели. Приходится бороться с общечеловеческим психологическим феноменом: мы переживаем утрату, когда отказываемся от нравящейся нам затеи, тем более если успели вложить в нее много времени и денег. Кроме того, нужно сообщить команде, что ее любимая идея или целая область деятельности будет закрыта ради чего-то другого, что признано более ценным — а это тяжелейший удар по человеческим отношениям и чувству собственного достоинства всех членов коллектива.

Когда грозят такие неприятности, не лучше ли довольствоваться продуктивностью? И чем она, собственно говоря, не угодила?

Дело в том, что продуктивность живет вне пространства стратегии. Невозможно угнаться одновременно и за объемом производства, и за совершенством. А без стратегии продуктивность бессмысленна. Вспомним знаменитый афоризм Питера Друкера: «Самое бесполезное занятие — эффективно делать то, чего делать не нужно». Итак, следующий важный шаг — выяснить, что же нужно.

Миф 2: Определять, что важно — задача лидера