Создайте стратегию, основанную на опережении

Большой шум вокруг использования передовых инструментов прогнозирования для анализа больших данных в конкретных сферах бизнеса вполне оправдан. В сфере здравоохранения эти инструменты помогают врачам определить, у каких пациентов существует повышенный риск развития определенных заболеваний, а у каких нет. В индустрии моды они обрабатывают логистические данные и информацию по покупкам для выведения будущих тенденций. Эксперты по продажам и маркетингу используют их для четкого выстраивания рекламных кампаний. Сеть ресторанов Olive Garden использует прогностический анализ как основу для своих решений в области закупок свежих продуктов, а также управления персоналом ресторанов.

Но, возможно, что головокружение от успехов в этих нишах отвлекает внимание высшего руководства от другой, еще более важной возможности. Современные цифровые технологии также быстро революционизируют способы сбора и доступа к информации, необходимой управленцам для выработки и реализации стратегии. Теперь она может создаваться в режиме реального времени. Стратегия как организационный процесс будет самообучающейся системой.

Традиционно в стратегическом планировании делался акцент на глубоком понимании рынка и потенциальных угроз, эволюции спроса и ожиданий клиентуры, сильных сторон организации, а также разумного распоряжения кадровыми и производственными ресурсами. Следовательно, преобладающие в течение многих лет методы, например «пять сил Портера» или SWOT-анализ, были основаны на фундаментальном, часто статичном или относительно долгосрочном наборе характеристик рынка и предприятия.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

Но сегодня многие параметры, которые раньше закладывались в тот же SWOT-анализ, находятся в постоянном движении. И поэтому мощь занимаемой позиции, сильные стороны компании и рыночная доля уступают место способности сотрудничать с другими организациями и отраслями рынка, внедрять инновации, своевременно доставлять товары и индивидуализировать сам процесс покупки.

Само определение рынка, потребителя, партнера и даже конкурента постоянно меняется. Возьмем, например, совместную деятельность корпорации Apple и компании Epic (поставщик электронной базы медицинских данных для больниц и крупных организаций в сфере здравоохранения). Вместе они соединяют персональные данные о здоровье пациента, собранные в клинике, с информацией, полученной от него самого. С помощью платформы HealthKit от Apple пациенты не только собирают более полную картину о своем состоянии, но в перспективе смогут отправить эти данные (при наличии разрешения) своим врачам через электронную систему Epic. Неужели Apple внезапно стала медицинской компанией? И если да, то до какой степени? Ни Apple, ни Epic не являются звеном в линейной цепочке создания стоимости (как, например, компания, которая поставляет свои компоненты фирмам из разных отраслей, например, полупроводники для самолетов, микросхем или автомобилей). Вместо этого они вместе осваивают новые рыночные рубежи.

В подобной ситуации рынки могут создаваться партнерскими экосистемами, а инновации могут рождаться где угодно внутри нее и расти с огромной скоростью. Таким образом, способность бизнес-лидеров предсказывать и влиять на то, что встретится за поворотом, оказывается главной для выбора направления и распределения имеющихся ресурсов.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

В то же время все более доступными становятся новые мощные инструменты для принятия стратегических решений в режиме реального времени. Теперь у нас есть возможность просчитать необходимое количество профессионалов, информационного капитала и технологий из нескольких внутренних и внешних источников по мере поступления запросов. Мы можем соединить планы и их внедрение с немыслимой ранее скоростью. Стратегия происходит здесь и сейчас — или, еще точнее, стратегия опережает и адаптируется к сложившимся условиям. Используя новейшие методы обучения, можно, например, соединить существующие данные из разных внутренних и внешних систем (производство, цепочка сбыта, рынок, потребительские тенденции, финансовая и экономическая информация) с целью выявить закономерности и определить рыночные ниши. Этот анализ может определить потенциал для нетрадиционных бизнес-партнерств, быстро и эффективно свести на нет предвзятость суждений отдельных директоров, принимающих «разумные» решения.

Это не новый облик научного менеджмента, а также не новый вариант моделирования ситуаций. Это что-то совершенно другое. Назвать это новой версией вышеупомянутых двух вещей значит полностью игнорировать тот огромный массив информации, который большие данные могут нам предоставить, а прогностический анализ — обработать. И все это — в режиме реального времени для динамического стратегического планирования на уровне всей организации. Научный менеджмент и моделирование ситуаций, хотя и пытались предсказать будущее, но основывались на информации, полученной от «зеркала заднего вида».

Читайте материал по теме: Уроки стратегии от нобелевского лауреата по экономике Жана Тироля