Покер вместо плана: как работают интернет-маркетологи

Начну с простого примера. Маркетинг в мире digital часто можно сравнить с покером. Ты понимаешь, что ты играешь сутки, и в конце дня необходимо выйти с деньгами в плюс, соответственно должна быть какая-то общая стратегия. Но при этом в каждом раунде могут быть разные тактические решения в зависимости от того, какие карты тебе пришли и насколько хорошо ты умеешь блефовать.

Речь в маркетинге не идет об обмане, но хитрость и чувство ситуации здесь и правда нужны. Для того, чтобы играть в покер, вы должны знать правила. Просчитывать игру не так уж легко, и строится такой подсчет на основе статистики и вероятностных сценариев. Из этого расчета игрок в определенный промежуток времени должен принять одно единственно правильное решение. Ничего не напоминает? К примеру, вы играете с двумя девятками. Какова вероятность того, что вы блефуете и ваш блеф вскроется, или все-таки у вас старшая карта за столом и вы выиграете этот кон? Какова вероятность успеха запуска нового сервиса с помощью отдела маркетинга, у которого нет в наличии аналитики с полным описанием картины на рынке, позволившая бы принять единственно верное решение, а само принятие решения строится на гипотезе и интуиции с учетом анализа существующих сервисов и данных? В этом контексте каждый раз вспоминаю слова Стива Джобса о том, что создавать продукт, опираясь на фокус-группы, по-настоящему трудно: чаще всего «люди не понимают, что им на самом деле нужно, пока сам им этого не покажешь». Как тут не согласиться?

Еще в 1978 году Генри Минцберг в журнале «Management Science» опубликовал статью, представляющую концепцию emergent strategy – «стихийной стратегии», которая позднее стала популярной благодаря его книге «The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994). Идеи Минцберга опирались на результаты исследований, демонстрирующих что менеджеры переоценивают свою способность предсказывать будущее и планировать его в точном технократическом стиле. Проводя разницу между «преднамеренной» и «стихийной» стратегиями, автор хотел побудить руководителей внимательно следить за изменениями в окружении и соответствующим образом корректировать свои действия. Кроме того, он предупреждал об опасности «приклеиться» к определенной стратегии перед лицом постоянных изменений у конкурентов и в отрасли.

Сегодня планирование в digital-проектах исходит напрямую из текущей ситуации. Видение и общая стратегия развития компании по-прежнему важны, но при реализации конкретных возможностей необходима гибкость и быстрое реагирование на происходящее вокруг. Например, если несколько лет назад все говорили об облаке и больших данных, то сейчас все внимание сосредоточено на искусственном интеллекте, нейронных сетях и интернете вещей.

Предположим, в ходе экспериментального запуска продукт стал успешен и набрал аудиторию, но ранее не был в приоритете с точки зрения продвижения. На этот продукт стоит обратить внимание и бросить дополнительные силы, отреагировать на изменившуюся ситуацию и использовать это возникшее преимущество.

В «Одноклассниках» мы готовим стратегию на год в виде общего видения и ключевых целей и при этом придерживаемся очень гибкого плана. Так у нас есть возможность следить за изменениями на рынке и оперативно на них реагировать. К примеру, год назад мы поняли, что видео развивается стремительно не только в отрасли в целом, но и растет очень динамично в социальной сети. Маркетинг в этом случае – поддерживающая функция, мы подхватили этот тренд, развили его за счет разных инструментов, и в итоге можем сказать, что совместными усилиями приумножили результат хорошего продукта.

Для более глубокого понимания из-за чего долгосрочное планирование не работает в ИТ так эффективно, как возможно в retail или других сферах, необходимо в первую очередь ответить на вопросы, «что такое маркетинг в digital-проектах», какие у него цели и что из себя представляет маркетолог в ИТ?

Маркетологи в ИТ – это сервисная функция. Таких специалистов могут нанять именно в тот момент, когда необходимо оптимизировать расходы, либо улучшить ситуацию, либо поддерживать ее на определенном уровне. Маркетинг не может существовать отдельно от продукта, поэтому маркетинговая стратегия должна быть крайне гибкой. Маркетинговые задачи в digital-проектах достаточно простые, но агрессивные и в большинстве случаев сводятся к увеличению аудиторных показателей. Если взять проекты уровня Яндекс, Google или Gett, для них главные KPI – это как раз аудитория. То же самое касается и социальной сети. Для нас крайне важен рост аудитории, то есть числа уникальных пользователей, которые зашли на сайт или в приложение за день или в месяц. При этом, как и любой крупный проект, мы стремимся не только получить определенное количество подписчиков, но и ставим перед собой цель – победить всех, стать лидером.