Что не так со Snap

В связи с недавним IPO Snap сейчас много говорят о том, насколько реалистична стратегия этой компании в долгосрочной перспективе. Особое внимание обращено к двум элементам стратегии: заявлению руководства Snap о том, что она является компанией по выпуску камер, и намерению компании реинвестировать выручку в разработку новых продуктов. Это потребует значительных вложений времени и средств, но, как считают в Snap, позволит опередить конкурентов.

Насколько реалистична стратегия Snap? Точек зрения на этот счет много, но какую из них считать верной? Какофония мнений затрагивает не только Snap, точно так же дело обстоит с пониманием цифровой трансформации и цифровой эпохи в целом. Общим местом является утверждение о том, что каждая отрасль подвергается воздействию подрывных инноваций и правила игры поменялись. Но действительно ли это так? Если при внимательном рассмотрении ключевых идей технологической стратегии отбросить общий шум и чудовищное передергивание, можно обнаружить набор основных принципов, которые помогут лидерам принимать разумные решения. И те же самые принципы могут помочь нам разобраться в высказываниях о стратегии Snap. Вот о каких четырех принципах идет речь.

Не путайте продукты и платформы

Продукты и платформы имеют фундаментальные различия, но их легко перепутать. В цифровую эпоху платформы, как правило, более ценны, чем продукты. Это звучит просто, однако большинство крупных компаний, с которыми я работаю, совершают одну и ту же ошибку — сосредотачиваются не на платформах, а на продуктах. При изучении их документов о стратегии обнаруживается, что они говорят о своей цифровой трансформации в терминах создания интересных цифровых продуктов, а не платформ. Но настоящую ценность в цифровую эпоху приносят платформы, обеспечивающие взаимодействие между ее пользователями.

Чтобы понять, почему продукты менее ценны, чем платформы, задайте себе простой вопрос: чем бы вам больше хотелось владеть — одним из двух миллионов приложений (то есть продуктов), конкурирующих друг с другом в App Store, или самим App Store (то есть платформой)? Разумеется, вы предпочтете App Store, поскольку на разработку приложений уходит огромное количество времени, денег и других ресурсов, кроме того, они вынуждены конкурировать на рынке, чтобы их купили всего лишь один раз. В лучшем случае пользователи приобретут подписку на них, которая позволит получать регулярные доходы. Платформы же, напротив, ничего на самом деле не продают, они просто обеспечивают взаимодействие между своими пользователями и за это получают долю от сотен, миллионов и даже миллиардов транзакций. Другими словами, платформы — это короли и королевы цифровой эпохи, а продукты — это слуги, трудящиеся на земле.

Почему же эту ошибку совершают многие крупные и успешные компании? Потому что в доцифровую эпоху многие возможности действительно лежали в области продуктов, однако сейчас продукты все чаще становятся софтом, роль границ между ними берут на себя данные, и появляется беспрецедентное количество возможностей для создания платформ. Разумеется, ценные продукты все еще будут продолжать появляться, и такие продукты стоят того, чтобы обращать на них внимание. Но если существует возможность развития платформы, лидерам бизнеса стоит прикладывать усилия именно к ее созданию. По некоторым оценкам, 60 из 100 самых ценных компаний мира построены на платформах.

И Snap — прекрасный пример. Эта компания имеет такую высокую капитализацию именно потому, что у нее есть платформа с более чем 150 млн ежедневных пользователей. Но вызывает беспокойство, что в форме S-1 (документе для регистрации размещения акций на бирже — прим. ред.) говорится о разработке «продуктов» в таких понятиях, которые обычно используются продуктовыми компаниями (они тратят огромное количество времени и усилий и конкурируют друг с другом). Возможно, Snap, упоминая «продукты», все же имеет в виду «платформы» или такие свойства продуктов, которые поддерживают платформу, но любой цифровой стратег должен знать: продукты — это хорошо, платформы гораздо лучше.

Не забывайте о главном

Изучив самые успешные современные платформы, такие как LinkedIn, Facebook*, iTunes, и многие другие магазины приложений, мы обнаружим десятки действий и функций. Но истинная ценность платформы кроется в одном или двух ключевых взаимодействиях с пользователями. Остальные функции — это лишь «глазурь», которая появилась позже и призвана улучшать или защищать основные преимущества. Если дополнительные продукты или функции делают неясной основную функцию или она теряет свою ценность, платформу ждет крах.

Давайте проиллюстрируем это утверждение, задавшись вопросом, какая ключевая функция была у платформы Myspace. На него непросто ответить, потому что ядро платформы со временем утратило четкие очертания. Поначалу речь шла о поддержании связей с друзьями, но затем платформа была заполнена музыкой, и пользователи стали жаловаться, что всякий раз, когда они заходят на сайт Myspace, их входящие переполнены сообщениями от неизвестных музыкальных коллективов. Основная функция сервиса потеряла свою ценность, и Myspace уступил место соцсети Facebook*, которая предлагала эту функцию пользователям более четко.

Вопрос о стратегии Snap следует сформулировать так: в чем заключается основное взаимодействие компании с пользователями, насколько эта функция устойчива и как инвестиции Snap защищают и увеличивают ее ценность? Неформальная обратная связь от пользователей Snapchat показывает: они ценят связь с друзьями, и поддерживать ее на платформе Snapchat им легче, чем на платформах ее конкурентов. При этом недолговечность контента (сообщения можно увидеть лишь в течение короткого промежутка времени) снижает требования к тому, насколько хорошо нужно выглядеть на фотографиях, поэтому общение в Snapchat более непринужденно, чем в других соцсетях и мессенджерах. Эта основная функция обладает ценностью, и миллионы присоединившихся к Snapchat пользователей тому доказательство. Но как инвестиции Snap защитят и приумножат эту ключевую ценность?

* деятельность на территории РФ запрещена