Резать с пользой: пять советов по сокращению бюджета

Все нам доводилось заниматься неблагодарным делом — сокращением расходов. И многим из нас вспоминать об этом неприятно. Сколько раз наши компании пытались сокращать расходы за последнее десятилетие? И что еще важнее: много ли таких попыток увенчалось успехом и действительно помогло обеспечить рост компаниям?

Руководители крупных организаций, скорее всего, ответят на первый вопрос «очень много», а на второй — «нет». Назовем это синдромом менеджерской усталости от политики жесткой экономии. В рамках исследования для нашей книги «Стратегия, которая работает», мы выяснили, что большинство компаний страдает от этого синдрома в первую очередь из-за того, что сокращают расходы по всем направлениям без оглядки на свою стратегию и здравый смысл. Многие организации тянут до последнего, пока не наступает момент, когда у них не остается времени искать разумный компромисс на длительный срок.

Самые успешные компании напротив рассматривают расходы как ценную инвестицию в свое дальнейшее развитие, а управлением ими — как один из способов поддержки собственной стратегии. В соответствии с ней они распоряжаются деньгами, постоянно сокращая бесполезные издержки и перенаправляя ресурсы на что-то действительно важное. В конце концов, как нам расти, если мы не умеем правильно распределять средства?

Команды управленцев в таких компаниях очень тщательно выделяют расходы, призванные подчеркнуть ключевые преимущества их бизнеса, из общей массы затрат. Они принимают решения о том, по каким статьям сокращать издержки и куда инвестировать деньги, исходя из необходимости развития сильнейших сторон компании — ее возможностей, позволяющих формировать уникальную ценность для клиентов. В этом и заключается принципиальное отличие философии ведущих компаний, которые мы изучали, в частности Amazon, CEMEX, Frito-Lay, Ikea, Lego и Starbucks. Они сокращают расходы, чтобы стать сильнее.

Наглядным примером такого нестандартного подхода может служить поведение успешных компаний в трудные времена. Когда в 1991 году Роджер Энрико стал генеральным директором компании Frito-Lay, она занималась разработкой инновационного подхода к работе с логистической системой прямой доставки (DSD), который позволил бы постоянно снабжать магазины необходимыми продуктами без каких-либо задержек. В это же время другая компания Eagle Snacks завоевывала рынок с помощью принципиально новых продуктов и собственной сети распределения товаров. Энрико понял, что Frito-Lay необходимо направить крупные средства на повышение качества продукции, чтобы нейтрализовать угрозу со стороны конкурента. Он решил начать с сокращения общих и административных расходов на 40% ($100 млн). Это был очень трудный шаг, поскольку за один день были уволены 1800 квалифицированных специалистов и руководителей. Однако он позволил отказаться от лишних управленческих звеньев и многих бесполезных элементов рабочего процесса, значительно увеличить скорость и эффективность принятия решений и высвободить средства на маркетинг и развитие отличительных возможностей Frito-Lay, в том числе ее логистической системы прямой доставки, инновационных продуктов и технологий их производства. Сегодня Frito-Lay – безоговорочный лидер на рынке снековой продукции, она владеет несколькими брендами, и стоимость каждого из них оценивается в $1 млрд.

Для того чтобы правильно управлять расходами, вам и вашей организации необходимо придерживаться пяти основных правил.