Snapchat против Facebook*: победит умнейший

Для того чтобы преуспеть в бизнесе, компании следует предлагать клиентам то, что они хотят, по цене ниже той, которую последние готовы заплатить. При этом по ряду причин конкуренты должны быть лишены возможности просто повторить за ней ее действия, когда она добьется успеха. Выражаясь языком менеджмента, компании необходимо ценностное предложение, бизнес-модель и стратегия.

С первыми двумя пунктами у Snap все в порядке: компания обладает продуктом, который пользуется большой популярностью среди клиентов, кроме того, существует, по крайней мере, перспектива того, что со временем Snap достигнет очень высокой рентабельности, несмотря на неутешительные данные в отчете о первых доходах после выхода на IPO. А вот с третьим пунктом, то есть стратегией, у компании явно не заладилось, поскольку Instagram* скопировал большинство популярных функций Snapchat.

Когда на телеконференции, посвященной первым финансовым результатам Snap, Эвана Шпигеля, генерального директора компании, спросили про Facebook*, которому принадлежит Instagram*, он язвительно заметил: «Наличие у Yahoo поисковой строки еще не приравнивает его к Google». Это верно, однако Шпигель, возможно, имел в виду не то, что следовало бы.

На самом деле его ответ отражает не утихающие десятилетиями споры о том, что такое стратегия, и сегодня, в цифровую эпоху, они разгорелись с новой силой.

В опубликованной Snap форме S-1 говорится: "Наша стратегия заключается в финансировании разработки передовых продуктов и принятии на себя рисков, связанных с улучшением нашей платформы для камер мобильных устройств… В мире, где каждый может мгновенно распространять продукты, не тратя на это ничего, побеждать конкурентов лучше всего путем создания новинок, которые вызывают огромный интерес пользователей".

По мнению Рафаэллы Садун, профессора Гарвардской школы бизнеса, Snap необходимо понять, что «между великолепным продуктом и отличной стратегией нельзя поставить знак равенства». Как отметил Бен Томпсон, «большинство компаний рассказывают в форме S-1 о том, как они собираются обеспечить себе конкурентное преимущество на длительный срок, образно выражаясь, — как они будут рыть ров вокруг своей крепости. И вот приходит Snap и заявляет, что все рвы засыпаны».

Snap сложно выработать традиционную стратегию еще и потому, что Facebook*, можно сказать, уже занял наиболее выгодную позицию. Зарабатывать деньги в социальной сети лучше всего за счет сетевого эффекта. Чем больше у вас пользователей, тем выше совокупная ценность платформы. Таким образом, масштаб становится весомым конкурентным преимуществом. Однако если он действительно представляет ценность, тогда Facebook* будет каждый раз побеждать Snap. Например, в августе 2016 года у Instagram* появилась функция Stories, которая, судя по всему, была заимствована у Snapchat, и уже через семь месяцев Instagram* Stories обошли Snapchat по числу ежедневных пользователей.

Таким образом, Шпигелю необходимо сформулировать, почему Facebook* не удастся скопировать инновационные продукты Snap, а затем с их помощью извлечь еще большую ценность из его огромной сети. На сегодняшний день Шпигель делает ставку на инновации, уверенно придерживаясь этой позиции в неутихающих спорах о стратегии. Однако можно ли ограничиться созданием возможностей, которые конкурентам будет трудно перенять, например, разработкой социальных приложений на основе камеры? Или для долгосрочной стратегии требуется нечто большее?

* деятельность на территории РФ запрещена